Lean Questions: Contraddizioni apparenti del lean

Eccoci di nuovo nella rubrica Lean Questions, che ogni venerdì risponde alle vostre domande poste attraverso i soliti canali: Facebook, Google+ e Contatti, oppure, in assenza delle domande dirette, prende in esame le domande poste nei vari gruppi su LinkedIn di cui faccio parte.

Oggi l’articolo è basato su una gentile richiesta di Lonnie su LinkedIn:

Buonasera,

Ho un articolo che è stato recentemente pubblicato in Industry Week Magazine e parla di lean leadership e le apparenti “contraddizioni del lean”. Pensavo che potresti essere interessato a leggerlo. Il link all’articolo è questo. Se ti piace, mi faresti un grande favore per inoltrarlo ad alcuni dei tuoi contatti chiave o pubblicare sui blog nei quali partecipi. Uno dei miei obiettivi è di diventare un insegnante più efficace e trovo che queste discussioni aiutano i miei studenti, verificano i concetti, e migliorano il mio apprendimento. Lo vedo come “win-win-win” per tutti, quindi mi piacerebbe raggiungere più persone che posso. Grazie in anticipo per il tuo aiuto.

Lonnie

Vediamo qualche passaggio chiave di questo articolo di cui parla Lonnie:

Lean leadership richiede che i leader esibiscono comportamenti non sempre elencati nella letteratura come capacità più importanti di leadership.

Una tale abilità è la capacità di insegnare. Non solo insegnare la teoria ma anche l’applicazione pratica dei strumenti lean.

Alcuni strumenti, quando confrontati ad altri, appaiono contraddittori o incompatibili nella loro natura. Ad esempio:

• Come possiamo standardizzare processi e insegnare alle persone di essere creative? Appare essere una proposta mutualmente esclusiva.
• E cosa ne dite del concetto che si vuole andare verso la perfezione, ma si ha un’alta tolleranza per gli errori che per natura accompagnano il processo di sperimentazione?
• E invece la più grande contraddizione, ossia che tutti i nostri sforzi sono orientati e guidati dalla eliminazione della variazione, e invece stiamo promuovendo la cultura di miglioramento continuo che per natura richiede un continuo cambiamento? Nessuna variazione e cambio continuo? Questo concetto ci sfida tutti a un certo momento nel tempo.

Questa è una della più grandi barriere all’implementazione del lean: Concetti del lean sono sia controintuitivi che contro-culturali. E quindi, per essere lean leader, bisogna tornare alle origini e assicurarsi che si ha una chiara comprensione prima di iniziare a insegnarli agli altri.

Ciò significa che, prima di tutto, devi capire in che modo questi concetti non sono compatibili. Infatti, sono più che compatibili: sono anche complementari e sinergici. Ma bisogna andare più a fondo delle solite definizioni che non sono adatte per definire i concetti del lean.

Frequentemente questa più profonda comprensione arriva dal cambiamento del punto di vista, e quando si capisce il cambiamento necessario, è molto più facile sia capire che insegnare questi concetti.

Vediamo ad esempio standardizzazione contro la creatività. Come possiamo fare entrambi senza diventare schizofrenici?

Standardizzazione e lavoro standard sono elementi chiave di qualsiasi iniziativa lean. E creatività è il cuore e anima del processo di miglioramento che porta al miglioramento continuo, che è il più importante dei principi lean. Invece, in superficie, standardizzazione che porta alle persone di fare la stessa cosa allo stesso modo difficilmente sembra come creatività. E allo stesso modo, creare e continuamente cambiare i processi per trovare il risultato migliore suona tutt’altro che standard. Entrambi sono richiesti, ma in superficie sembrano incompatibili.

Esiste una dimensione alla quale possiamo guardare per trovare un collegamento necessario per creare una sinergia dove entrambe queste cose possono coesistere senza la contraddizione?

La risposta è sì, esiste. E credo che l’argomento è l’eccellenza, e in specifico l’eccellenza temporanea.

Standardizzazione e creatività sono incompatibili solo in quanto non possiamo farli entrambi allo stesso momento.

Una volta che riconosciamo che si tratta di due attività differenti, con due diversi risultati a breve termine da fare in tempi distinti, ma che a lungo termine si uniscono in un piano che assicura il miglioramento continuo, allora non c’è più incompatibilità. Entrambi i concetti possono facilmente, infatti DEVONO, coesistere per creare, nutrire e perpetuare la cultura di miglioramento continuo.

Perché questo è cosi difficile da insegnare?

• Prima è la mancanza di comprensione dei concetti che abbiamo affrontato
• Secondo è che esiste un credo che gli operatori di linea possano fare queste due cose allo stesso tempo. In specifico, stanno producendo a takt time, facendo 100% del prodotto in specifica e rispettando i tempi di consegna. Questa è la rappresentazione esagerata della realtà. Per le fabbriche dove gli operai producono a takt, vi è raramente tempo nel ciclo operativo per produrre e eseguire i miglioramenti allo stesso momento. Gran parte di lavoratori hanno le mani piene nel mantenere il programma produttivo. Una volta che questo mito è distrutto, tutto il resto viene per logica. I lavoratori hanno bisogno di tempo per produrre, e hanno bisogno di tempo separato per far fluire la loro creatività per trovare i miglioramenti per il processo.

La mia esperienza è stata che, nelle facilità lean mature, i lavoratori spesso osservano e anche analizzano (fino a un certo punto) i miglioramenti del processo che possono essere fatti anche mentre stanno producendo. E in una cultura aperta, sana, questi lavoratori avranno qualche meccanismo, quale ad esempio i circoli della qualità, dove le loro osservazioni e idee vengono formalmente affrontate e coltivate.

Ho scritto in moltissimi articoli che il lean non è difficile da capire se uno si concentra e va a fondo delle cose. In realtà, si tratta solo del comune buon senso. Quello che rende difficili i concetti del lean è quello che ci hanno insegnato nelle scuole, università etc., dove praticamente tutti noi abbiamo subito un indottrinamento dei concetti della produzione di massa, dove l’operaio non deve pensare ma eseguire, e dove l’unico che deve pensare sta “al piano di sopra”. Una simile cultura poteva esistere in sistemi totalitari del secolo scorso, ma se vogliamo pensare ai prossimi 50 anni di questo secolo, sia la scuola che la cultura sicuramente andranno a cambiare, in quanto le informazioni al giorno d’oggi non sono più chiuse in un cassetto e sono a disposizione di tutti, e lo saranno sempre di più. Così anche i lavoratori potranno, navigando in rete, trovare e leggere delle informazioni e capire che le cose non devono girare come hanno sempre fatto, ma che esiste anche un sistema migliore. Per tutti.

E che nel business non è importante semplicemente saper progettare un prodotto e poi lasciarlo perdere, ma che bisogna seguirlo nella produzione, presso il cliente durante tutta la sua vita lavorativa, e che questo sono gli orizzonti della progettazione, come spiego anche nel mio libro Progettare Costi e Valore. Non è sufficiente solo produrre un disegno in CAD e poi dimenticare, bisogna pensare più a fondo: come sono le manutenzioni del prodotto, come è la fase di spedizione, di cosa bisogna tenere conto in tutta la vita di un prodotto, e non solo quello che viene disegnato sullo schermo di un computer.

E questo tutto porterà che gli strumenti del lean vengano compresi più a fondo e le contraddizioni pian pianino a scomparire.

Spero che queste informazioni vi siano state utili.

PS. Se avete anche voi qualche domanda da farmi, basta che utilizzate i canali elencati sopra e di seguirmi su G+ e FB. Sono sempre a disposizione a darvi una mano…