Sul nuovo blog della LEI, The Lean Post, Art Byrne spiega cosa fare delle persone dopo che il kaizen ha prodotto l’aumento di produttività tale da non renderle più necessarie:
Le persone mi chiedono spesso “Quali garanzie di lavoro dovremmo offrire come parte di implementazione del kaizen?”. Come fanno questa domanda dipende dal fatto se lavorano o meno in un ambiente sindacale.
Io dico sempre che l’unico elemento nel business capace di vera trasformazione è l’uomo. Affinché lean funzioni a livello strategico, tutti devono pensare ed agire in una maniera nuova. Quindi lean non può essere implementato e poi pensare di licenziare le persone dopo ogni kaizen. Le migliori idee di miglioramento arriveranno sempre dalle persone che fanno il lavoro (nonostante ciò che i vostri manager possono pensare…). Se le persone vedono altri colleghi licenziati come risultato dei loro suggerimenti, o di suggerimenti di altri, per come migliorare il lavoro, allora i suggerimenti si fermeranno. Se le persone sono ciniche riguardo a ciò che gli si chiede di fare, allora smetteranno di contribuire le loro idee e a dedicare le loro energie a queste attività.
Detto ciò, alcune aziende hanno strutture di costo basate sulle pratiche ereditate che richiedono una riduzione di personale per diventare lean. Quando questo è il caso, penso che sia meglio farlo prima ancora di iniziare con la trasformazione lean. Incentivare un pensionamento precoce o altre simili forme di riduzione volontaria è il modo meno doloroso per farlo. Ricordatevi che ci saranno alcuni benefici a questa attività dolorosa: quando si è improvvisamente forzati a produrre lo stesso con meno persone richiederà molti kaizen iniziali. Questo potrebbe sembrarvi preoccupante ma veramente serve solo per farvi focalizzare l’attenzione sulle cose che contano.
Gli ostacoli diventeranno più chiari. Man mano che liberate più persone tramite il kaizen, diventerete in realtà capaci di evitare ulteriori licenziamenti trovando nuovi modi per usare le persone in maniera più saggia. Potete utilizzare i guadagni tagliando gli straordinari, eliminando i lavoratori temporanei, e assegnando i vostri uomini migliori che si sono liberati al vostro ufficio di promozione kaizen. Queste persone poi possono lavorare sul successivo miglioramento, facendo il lavoro che magari, in passato, avete dovuto affidare a degli esterni.
Anche con tutti questi buffer, dovreste comunque avere una clausola nella vostra garanzia del lavoro che, se il business è sotto seria minaccia, per esempio in una severa recessione, avete comunque il diritto di licenziare le persone. Se questo deve succedere, fate solo in modo che questo sia chiaramente separato da qualsiasi attività kaizen. Mai dovete licenziare nessuno come risultato del kaizen.
Riguardo la questione sindacati contro non sindacati, non vedo questo come un ostacolo significativo. La mia prima implementazione del lean era nella Danaher Corporation Group che era una organizzazione sindacale, e lo stesso era anche nella Wiremold Company. In entrambi i casi avevamo ottenuto un successo eccezionale. Sì, i sindacati presentano sfide aggiuntive a causa dei contratti con moltissime regole lavorative e classificazioni del lavoro. Ma dovete semplicemente lavorare su queste cose passo dopo passo. Abbiamo tagliato le descrizioni di lavoro da oltre 50 a 5. Abbiamo fatto moltissima formazione trasversale e abbiamo lavorato insieme agli operai sindacalisti nell’officina per migliorare il loro lavoro. La chiave è di trattare le persone in maniera corretta, dove ognuno è parte della squadra ed è apprezzato per il suo contributo. Se tratti i membri del sindacato diversamente perché fanno parte del sindacato, stai solo cercando guai.
Finalmente, lasciatemi aggiungere un consiglio riguardo le vostre persone. Non definite obiettivi insignificanti! Il punto non è di evitare il conflitto, ma di sfidare ognuno di dare il proprio meglio. Non è rispettoso verso le persone pensare che non siano capaci di fare grandi cose.
Il lean non deve essere utilizzato per tagliare le teste, ma per far crescere le persone. Sia personalmente che professionalmente.
La spiegazione di Art tiene conto di alcuni elementi tipici del panorama lavorativo americano, ma molti spunti possono essere presi anche qui in Italia, per riflettere e per essere impiegati con opportune correzioni ed adattamenti.
Voi siete nella fase in cui avete persone in più come risultato delle attività kaizen? In che modo le avete sottratto dal processo e reimpiegate?
