Da Lean Edge arriva una nuova domanda:
Un’azienda di dimensioni medie sta finalizzando il proprio piano strategico e crede che sia arrivato il momento per iniziare con il hoshin kanri. L’azienda attualmente non sta operando con i principi di lean enterprise, ovvero ci sono dei silos funzionali che creano significativi sprechi che risultano in pessima qualità dei prodotti e servizi ed altissimi costi. In aggiunta, diversi reparti e regioni dell’azienda stanno “tirando in direzioni opposte”. Quale consiglio, risorse e lezioni potete dare ai manager di questa azienda per organizzare e implementare il hoshin kanri con successo?
Bella domanda.
Come ben sapete, il hoshin kanri è il processo che serve per allineare gli obiettivi a tutti i livelli aziendali, attraverso la definizione di obiettivi globali in alto e poi la divisione in sottoobiettivi nei vari reparti tramite il processo detto catchball.
Non è detto che debba funzionare per forza solo nelle aziende lean, anche se la chiarezza gestionale delle aziende lean sicuramente aiuterebbe (e non poco) al suo successo. Non è altrettanto detto neanche che funzionerà in tutte le aziende lean, perché sì, è un processo facile da capire, ma è difficilissimo da implementare. Ci vuole una disciplina della leadership aziendale che non è comune in moltissime aziende.
Per applicare dunque il hoshin kanri senza il lean, la leadership dell’azienda deve sapere bene quello che sta facendo, altrimenti farà solo tantissimo casino e sfiducerà ancora di più le persone nella propria azienda che crederanno sempre meno ad essa se vedono che gli obiettivi non vengono definiti e gestiti appropriatamente. E si chiuderanno ancora di più nei loro gusci rappresentati dai reparti e funzioni nelle quali lavorano, non condividendo niente con nessuno in quanto non si fideranno della leadership.
Non è un processo facile, come ho detto sopra. La leadership deve avere esperienza con esso e deve averlo già applicato da altre parti. In una azienda che non conosce il lean, e dove la leadership dà semplicemente un ordine di fare hoshin kanri ai dipendenti, l’iniziativa fallirà. Se invece la leadership è nuova, ed ha già applicato il processo da altre parti con successo, in un azienda lean, probabilmente non deciderà di applicarlo prima di sistemare altri processi e di guadagnarsi la fiducia delle persone che in essa lavorano. Perché questi leader sanno che per la buona riuscita del processo di hoshin kanri ci vuole una buona base culturale del lean e della conoscenza del processo di PDCA e del miglioramento continuo. E sanno altrettanto che anche loro non sono mai riusciti a farlo funzionare al primo colpo ma hanno imparato facendo. Provando varie alternative, vedendo cosa ha funzionato, cosa non ha funzionato, come hanno reagito le persone alle varie sollecitazioni e obiettivi che gli sono stati dati.
E’ possibile anche avere la fortuna alla prima botta, e in un’azienda non lean. Ma si tratterebbe solo di una “botta di sedere” che potrebbe funzionare il primo anno, o anche i primi due anni, ma a lungo termine, senza una cultura di gestione e miglioramento del processo presente in azienda, non potrà funzionare.
Nella vostra azienda, state gestendo in qualche modo il hoshin kanri? Avete avuto esperienza precedente del lean o avete iniziato da soli senza alcuna conoscenza precedente, fidandovi del vostro buon senso?