La nuova domanda su The Lean Edge di Joel Stanwood:
Un’azienda nel mercato di prodotti di consumo recentemente ha iniziato la propria lean journey focalizzandosi sui fondamentali del lean iniziando dalla produzione (lavoro standard, flusso di pezzi singoli, pull, lavoro a takt).
Allo stesso tempo l’azienda sta rinfrescando il suo portfolio prodotti. Anche se i membri della squadra di Sviluppo prodotti trasversale ha poca esperienza a lavorare in un ambiente lean, desidera nonostante tutto di (1) implementare un processo di sviluppo nuovi prodotti rapido e (2) a prioritizzare il programma di rilascio prodotti per approfittare in pieno dei vantaggi creati dalle crescenti capacità lean produttive.
Ad esempio, la squadra crede che dovrebbe mettere un peso maggiore sui prodotti più rilevanti per i clienti che beneficeranno (e pagheranno per…) i più alti livelli di qualità e dei servizi.
Se eravate voi a guidare e a insegnare a questa squadra di sviluppo nuovi prodotti, che consiglio dareste? Quali strumenti/risorse raccomandereste?
Sul mercato lean esistono veramente pochi libri in inglese che parlano dello sviluppo nuovi prodotti, e che considerano anche i costi, rilevanza e valore nell’equazione. Per questo motivo non mi stupisce questa domanda di Joel.
Non è invece così in italiano. Il mio libro, Progettare Costi e Valore, dà esattamente la risposta a tutte le domande poste sopra. Forse dovrei pubblicarlo anche in inglese…
Il lean nella progettazione e sviluppo è sempre una questione della combinazione tra il valore offerto al cliente, ossia la rilevanza del prodotto per risolvere i reali problemi o bisogni del cliente, e l’efficacia ed efficienza produttiva per fornirglielo in tempi più brevi, con qualità migliore, con metodi migliori attualmente conosciuti, in quantità necessaria per soddisfare il cliente. E, chiaramente, all’interno del costo target stabilito.
La scelta della squadra di sopra di prioritizzare i prodotti più “sviluppati” produttivamente dal punto di vista lean può essere giusta come può essere anche sbagliata. Se i prodotti scelti inizialmente sono quelli più importanti per i loro clienti, quelli per i quali potrebbero avere maggiori margini, allora sono d’accordo con loro. Ma se hanno scelto prodotti semplici o datati, per i quali il miglioramento doveva comunque essere fatto per farli restare presenti sul mercato già “infestato” dai loro concorrenti, allora direi che la strategia è profondamente sbagliata.
Secondo me, la cosa giusta da fare sarebbe di designare, per ogni linea di prodotto, un responsabile di una squadra che va a studiare a fondo come questo soddisfa il cliente, come questo valore viene raggiunto operativamente, e poi di trasmettere quello che il cliente desidera in requisiti del prodotto, che non devono essere pieni di “fronzoli estetici o funzionali”, ma che deve soddisfare la funzionalità ed eventualmente anche estetica del prodotto che serva per assicurare una sua semplicità ed affidabilità d’uso.
Per approfondimenti, raccomando veramente di dare un’occhiata al mio libro, ci sono molte delle risposte che tante aziende cercano e non sanno dove trovare… Alla prossima.
