Su The Lean Edge Joel Stanwood fa la seguente domanda:
Quali esempi pratici offrireste alle ziende quando vogliono creare gli uffici di promozione del kaizen (UPK)? All’inizio della loro trasformazione lean ogni azienda affronta domande quali:
- Quale è il ruolo del UPK nel servire l’organizzazione?
- Come dobbiamo gestire al meglio l’UPK per lo sviluppo della leadership?
- Quale è l’ottimale dimensione del UPK in una organizzazione?
- Quale è il giusto mix di risorse interne/esterne?
- A chi dovrebbe rispondere il capo del UPK?
- Come è organizzato al meglio l’UPK per sostenere il lean sia dentro che fuori dallo stabilimento? (es. vendite, distribuzione, marketing, progettazione, in aggiunta alla produzione)
Allora, la mia idea è quella di creare gli UPK con le persone che si liberano dai processi tramite l’applicazione del kaizen nei vari reparti. Arrivare a far parte di esso deve essere un premio per le persone che più si impegnano e desiderano il bene dell’azienda, e inseguono con il cuore il miglioramento continuo.
Quindi, anziché andare a licenziare i peggiori, io vado a promuovere e premiare i migliori… Così anche i peggiori vedono che una via di uscita c’è…
Inizio a rispondere alle sei domande:
- Il ruolo dell’UPK è quello, come dice il suo nome, di promuovere continuamente il kaizen, ossia il miglioramento continuo. Deve essere creato da parte dell’alta direzione e inizialmente supportato da magari da qualche consulente esterno che fa partire la ruota di miglioramento tramite i primi successi nel reparto che liberano risorse migliori, e cui rotazione poi viene alimentata quotidianamente da parte dello sforzo di queste persone migliori che poi aiutano altri reparti a ottenere gli stessi miglioramenti che loro hanno ottenuto nei loro reparti.
- Come gestire l’UPK per lo sviluppo della leadership? Le persone che entrano in questo ufficio hanno la possibilità di crescere loro stessi e anche a crescere altre persone in azienda. E’ un privilegio esserne parte. Chi non ha voglia di sviluppare altri, non deve neanche essere considerato per entrarvi.
- Dimensione ottimale? Io dico la seguente: quando si inizia con il lean l’azienda ha determinate dimensioni. Siccome il lean non ha come scopo quello di liberarsi di persone ma di farle crescere rispettando il loro essere e promuovendo il pensare nella maniera giusta, eliminando gli sprechi e migliorando i processi, allora più si migliorano i processi e si liberano le persone aumentando l’efficienza ed efficacia dei processi, e più questo ufficio DEVE crescere. Eventualmente, quando e se si ha bisogno di sperimentare cose nuove, processi innovativi, idee nuove, all’interno di UPK potrete sempre trovare le persone esperte e vogliose che desiderano provare, imparare, migliorare. Si può quindi, in ogni momento, trovare dei leader e esperti interni per alimentare il kaizen.
- Risorse interne/esterne? All’inizio l’aiuto di un sensei esterno, secondo me, è necessario. Poi, man mano che si popola l’ufficio, si accresce il know how interno e l’aiuto dall’esterno può diventare sempre minore. Comunque è un bene mantenere un contatto con il sensei, giusto per avere sotto mano qualcuno che aiuterà il gruppo e l’azienda con i problemi più importanti e difficili.
- Il capo dell’UPK dovrebbe rispondere direttamente al Presidente o AD dell’azienda. Deve essere il suo braccio destro, quello che serve all’AD per affrontare le sfide più importanti dell’azienda, per indirizzare l’azienda verso gli obiettivi posti.
- Tutte le varie funzioni devono studiare i propri processi e migliorarli. E il miglioramento poi libera le risorse, come visto sopra, per andare a far parte dell’UPK. Quindi anche le funzioni di vendita, marketing, progettazione, logistica, possono e devono essere sottoposte allo stesso trattamento della produzione: migliorare per far migliorare l’azienda e poi essere promossi e diffondere le loro conoscenze e know-how agli altri sia nel UPK che in tutte le altre varie parti dell’azienda.
Queste sono le mie risposte. Voi avete qualche altra idea da aggiungere?
