Su The Lean Edge Andrew Turner fa la seguente domanda:
Our company is split in 2 sections, the one a JIT assembly plant, the other a mass production Press Shop. Implementation of Lean in the JIT plant has been relatively simple (not that Lean is ever really simple), however, we are struggling with the implementation in our Press Shop. I know the importance of items like SMED and Heijunka in driving this journey, yet we are battling to get the ball rolling forward. Where do you think we should start the process in the Press Shop?
ovvero:
La nostra azienda è divisa in due sezioni, una è uno stabilimento con assemblaggi che funziona con il JIT, l’altra è il reparto presse che funziona con i principi di produzione di massa. L’implementazione del lean nell’assemblaggio JIT è stato relativamente semplice (non che lean sia mai molto semplice…), comunque, stiamo avendo difficoltà con l’implementazione nel reparto presse. Conosco l’importanza dello SMED e Heijunka in questo percorso, ma stiamo comunque battagliando per muoverci in avanti. Dove pensate che dovremo iniziare il processo nel reparto presse?
Allora, lo stesso problema è comune in molte aziende. E si tratta di un tipico problema del tiro.
Il reparto presse di solito funziona con lotti grandi a causa dei tempi di setup lunghi e tempi di processo molto corti (il tempo ciclo della pressa solitamente si misura in pochi secondi…) che non permettono di tirare a takt (a domanda) del cliente finale, come nell’assemblaggio. E allora tocca produrre per lotti.
Ma non bisogna perdersi in questa produzione: anche essa deve essere fatta con un certo criterio, per non creare la sovrapproduzione. Come fare? Con un kanban triangolare che controlla il processo e non permette di andare fuori domanda. Bisogna spesso (almeno trimestralmente) ricalcolare la reale domanda e adattare il processo a questo numero.
Vediamo come funziona il processo:
- inventario viene prelevato dal magazzino e portato in assemblaggio
- una volta raggiunto un livello nel magazzino, viene portato un kanban triangolare nel reparto presse e messo in sequenza
- l’operaio segue la sequenza e pressa soltanto la dimensione del lotto indicata sul kanban triangolare, ossia la quantità necessaria per ripristinare il consumo nel magazzino intermedio
Per implementare questo sistema, bisogna chiaramente determinare la quantità massima di inventario da tenere nel magazzino intermedio e il livello di inventario che fa scattare il segnale per rilasciare il kanban triangolare. Vediamo come si fa:
- si determina il tempo disponibile per il setup: se, ad esempio, abbiamo 420 minuti a disposizione in 1 turno di lavoro, vuol dire che in una giornata ci sono 420 min x 1 turno = 420 min di tempo produttivo disponibile nella giornata. Se la domanda giornaliera è di 550 pezzi e 1 pezzo viene fatto ogni 35 secondi per tutti i prodotti che vengono pressati sulla pressa, vuol dire che il tempo necessario al giorno è di 35 * 550 = 19250 sec = 320 min. Quindi il tempo netto disponibile per il setup è di 420-320=100 min.
- si determina il numero di setup al giorno: se un setup medio è di 40 min, allora il numero di setup al giorno è di 100/40=2 (arrotondato all’intero più basso). Chiaramente, se qui il tempo di setup viene diminuito, ad esempio a 10 minuti, con i metodi dello SMED, il numero di setup al giorno sarebbe 100/10=10… Cambia la vita, vero?
- determinare la dimensione del lotto di produzione: può essere determinato con uno dei due metodi – tempo fisso e quantità variabile oppure quantità fissa e tempo variabile. Io preferisco sempre il primo metodo in quanto vengono prodotte quantità più vicine alla reale domanda del cliente e quindi inventari più bassi. Scegliendo questo metodo si ottiene, nel nostro esempio, il seguente diagramma di produzione giornaliera: prodotto 1 per 170 min – setup prodotto 2 40 min – prodotto 2 170 min – setup prodotto 3 (per il giorno successivo) 40 min ecc.
- calcolo del punto di riordino che scatta nell’inventario intermedio: si calcola il lead time più lungo di tutti i particolari che passano sulla pressa e poi si calcola il takt time per ogni particolare (in funzione della domanda del cliente). Il punto di riordino è semplicemente la divisione tra il lead time più lungo sulla pressa di tutti i particolari e il takt time del particolare in questione: ad esempio se il lead time più lungo è di 190 min e il takt time per il particolare è di 2,5 min, allora il punto di riordino è di 190/2,5=76 pezzi. Quindi quando per questo particolare l’inventario scende sotto i 76 pezzi, viene fatto scattare il segnale che riporta il kanban triangolare in coda sulla pressa.
Processo e calcolo abbastanza semplice ed elementare. Chiaramente, il fattore dove si può giocare di più è il tempo di setup e con il metodo SMED questo può essere migliorato notevolmente. In questo modo si realizza un pull della produzione nel reparto presse e si collega questo reparto con la domanda del cliente.
