Dan Jones nella sua ultima e-lettera ricorda l’importanza della gestione sia orizzontale che verticale. Vediamo cosa ha da dirci:
I silos sono un sintomo di un problema più profondo in maggior numero di organizzazioni. Liberarcene non è una soluzione. Il management tradizionale organizzano gli esperti in funzioni verticali e reparti e usano queste per distribuire le risorse all’interno dell’organizzazione. E lo fa anche la Toyota. Comunque, seguendo l’esempio della Toyota, le organizzazioni lean gestiscono ANCHE i flussi di lavoro che creano valore per il quale i clienti sono pronti a pagare. Questo, veramente, è lo scopo primario di qualsiasi organizzazione, e i profitti sono solo il risultato del fare questo lavoro in maniera efficace ed efficiente.
I flussi di valore generalmente scorrono orizzontalmente attraverso molti reparti e spesso anche attraverso varie organizzazioni. Essi sono supportati da molte altre attività e supportano i processi che permettono a questo lavoro a valore aggiunto a fluire. Ma spesso nessuno vede o è responsabile per questi flussi di valore e le metriche e i sistemi sono progettati per ottimizzare attività individuali anziché l’insieme. Dal mio punto di vista il management deve imparare di vedere l’organizzazione come una collezione di flussi di valore e processi di supporto – pensate di questo come di un diagramma a lisca di pesce sovrapposto al classico organigramma. La domanda è come gestire le dimensioni verticale ed orizzontale di una organizzazione contemporaneamente. La gestione a matrice non è una risposta.
Alcune organizzazioni hanno spostato le loro organizzazioni lateralmente, alineando i loro progetti chiave o flussi di valore. Comunque dovete osservare cosa succede in gran parte delle aziende edilizie che erano organizzate in questo modo da anni. Mentre il project management è fortissimo, le funzioni verticali sono deboli e ogni progetto inizia dalla bozza con una nuova squadra, con poca o nessuna riflessione e apprendimento da un progetto all’altro. L’unico modo per far funzionare questa struttura orizzontale è se ogni capo funzione è allo stesso tempo al capo di uno di questi progetti end-to-end, in modo tale che possano tenersi ostaggi l’uno dell’altro per riuscire a gestire le tensioni tra la loro autorità verticale e le responsabilità verticali.
Alcuni lean thinker dicono che tutto quello di cui si ha bisogno è di insegnare a tutti di tirare e gradualmente emergerà il flusso di valore e il lavoro inizierà a scorrere. Questo approccio “crea conoscenza dal basso” si focalizza giustamente sullo sviluppo della mentalità lean attraverso l’organizzazione. Quello dove si sbaglia è la focalizzazione sui problemi di business e i gap di prestazioni per i quali l’organizzazione ha bisogno del lean per risolvere. Un buon sensei è sempre conscio del contesto globale e sa come dirigere le attività di miglioramento nel posto giusto. Nella mia esperienza molti sforzi ben intenzionati e molto supporto possono essere sprecati se le attività di miglioramento non si focalizzano sulla soluzione delle cause all’origine dei processi rotti che stanno dietro i problemi di business che l’organizzazione sta affrontando. Il “top down” deve riflettersi nel “bottom up” ed essere collegato “end-to-end”.
Siccome il pensiero in termini di flusso di valore è stato cucito nella mentalità della Toyota da molti decenni, non è così semplice vedere la gestione del flusso di valore in azione. Ma osservando come la Toyota definisce una squadra per progettare una nuova macchina come Lexus o Prius, dove il nuovo prodotto si sta progettando insieme al sistema produttivo, per poter creare diverse generazioni di questo prodotto nel tempo. Il Chief Engineer per tali progetti porta una enorme responsabilità per il successo del prodotto che emerge e per la resilienza del sistema produttivo, ma paradossalmente ha solo un piccolo numero di persone che riferiscono direttamente a lui.
I Chief Engineer devono gestire cercando di ottenere accordo dai capi delle funzioni sul lavoro che deve essere fatto e sulle risorse con le quali i capi delle funzioni devono contribuire nel progetto. Poi hanno la responsabilità di far emergere in superficie tutti i conflitti tra le varie metriche e obiettivi e nel gestire l’esecuzione del progetto. Quindi loro hanno la responsabilità per il progetto mentre i capi delle funzioni mantengono l’autorità sulle risorse per realizzarlo. Non si tratta di un concetto semplice da capire ma diventa più chiaro quando iniziate a prendervi la mano. Infatti, insieme i Chief Engineers sono realmente i clienti per le risorse delle funzioni.
Per girare un insieme di funzioni gestite separatamente in un flusso di valore integrato è esattamente uno di questi progetti appena descritto. Nella mia esperienza la gestione del flusso di valore è più efficace quando vi è una situazione win-win per tutte le parti coinvolte:
- Quando lo scopo è chiaro e il top management conosce a fondo il processo dall’inizio alla fine e capisce come sbloccare il flusso è il modo più efficace per chiudere i critici gap di prestazioni e migliorare il servizio verso i clienti.
- Quando i manager del flusso di valore possono supportare i manager in linea nella creazione della stabilità nel loro lavoro e possono dirigere i progetti di miglioramento per sbloccare i colli di bottiglia critici indirizzando le cause sistemiche di instabilità che hanno enormi effetti sul resto del sistema.
- Quando attività ad ogni punto del flusso di valore risultano altamente visibili e le squadre usano management visuale per analizzare, pianificare e revisionare frequentemente il loro progresso. Il contesto visuale è critico nel creare i comportamenti collaborative.
- Quando ognuno nel flusso di valore usa lo stesso metodo scientifico, basato sui fatti, per capire la situazione, diagnosticare le cause all’origine, pianificare e implementare le contromisure, e revisionare e catturare l’apprendimento. L’analisi del flusso di valore è un contesto ideale per sviluppare il pensiero A3 dei manager intermedi.
Forse il risultato più significativo della gestione del flusso di valore è che essa rivela non solo come migliorare l’attuale flusso di valore ma anche le opportunità per progettare i flussi di valore completamente diversi in futuro, che sono più semplici, più veloci e più efficaci, e allo stesso tempo usando meno capitale e risorse. L’esperienza di guidare un flusso di valore gli rende un candidato ideale per guidare i flussi di valore del futuro.
Cosa ne pensate di queste parole? In che modo voi gestite i vostri flussi di valore e la progettazione? Il mio libro, Progettare Costi e Valore, riporta un metodo molto chiaro e con un esempio numerico, su come vengono gestiti i progetti in maniera visuale e come avere sempre sotto occhio la situazione globale dell’organizzazione. Dateci un’occhiata… 😉
