Rispondete alle seguenti domande (dal libro The Toyota Way to Lean Leadership di Jeffrey Liker e Gary Convis):
- Esiste una visione condivisa dello stato ideale nella vostra organizzazione? Nella maggior parte delle aziende, la risposta è NO. La visione deve essere credibile, azionabile e concreta. Dovrebbe rispecchiare il livello di maturità dell’organizzazione: se la maturità non c’è per definire visioni a lungo termine, di 10 anni ad esempio, allora devono essere definiti principi operativi a breve termine con obiettivi chiari per le principali metriche.
- Abbiamo dei leader che sono pronti a raccogliere la sfida con una mentalità positiva e autosvilupparsi? L’obiettivo a lungo termine è di avere tutti i leader, in alto, in basso e trasversali nell’organizzazione, impegnati nell’autosviluppo. Autosviluppo non significa che lo fate da soli, ma tramite una mano del sensei. Ma poche aziende hanno a disposizione abbastanza sensei per eseguire questo tipo di mentoring, allora la cosa migliore è iniziare con il mentoring degli alti dirigenti facendogli fare del kaizen nel gemba. Il punto chiave è di capire che si tratta solo del primo passo sul percorso verso un ciclo di apprendimento che va sempre più in profondità e si diffonde.
- I leader a tutti i livelli vivono i loro ruoli come insegnanti, sviluppando altri a guidare allo stesso modo nel futuro? Iniziare il processo di autosviluppo è una sfida, ma in un certo senso è semplice se confrontato al processo di trasformazione dei leader che hanno imparato per decenni di dover essere coloro che prendono le decisioni e adesso devono essere degli insegnanti che sviluppano gli altri. Imparare a non offrire soluzioni è la lezione più difficile per loro da imparare, ma è un passo fondamentale nell’impostazione della cultura dell’organizzazione, e richiede una notevole maturità e disciplina. L’aspettativa e gli obiettivi dei leader devono essere definiti in base a questa visione, e essi vengono valutati in base alle prestazioni degli allievi che stanno sviluppando e guidando.
- I leader a tutti i livelli usano un processo rigoroso per risolvere i giusti problemi passo per passo? Stiamo parlando di più che un processo intellettuale del conoscere i passi. Problem solving per scoprire le origini delle cause dei problemi coinvolge le fondamentali tendenze comportamentali. E’ normale volere saltare sulla prima soluzione che vi viene in mente, così da “vedere” i risultati velocemente. PDCA focalizza lo sforzo maggiore sulla pianificazione e poi non permette di finire un lavoro fino a quando non è eseguito il Check e si inizia a pianificare la successiva azione. DO è solo uno dei passi. Sfortunatamente, fare per ottenere dei risultati è quello che eccita molti leader tradizionali. Insegnare il problem solving in modo tale che DO è solo una parte del processo deve diventare il fondamento della formazione e sviluppo.
- In azienda c’è un’ambiente in cui vengono sviluppati obiettivi allineati di miglioramento e le idee per raggiungere questi obiettivi vengono condivise trasversalmente in tutta l’organizzazione? La natura del hoshin kanri evolverà man mano che evolve l’organizzazione stessa. Inizialmente bisogna capire il processo di definizione dei giusti obiettivi e poi misurarli e premiare in base al raggiungimento degli stessi. Il punto più importante del hoshin è di avere dei buoni piani per raggiungere gli obiettivi ad ogni livello dell’organizzazione. Hoshin kanri è uno strumento per lo sviluppo della leadership, e non solo uno strumento per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Man mano che i leader si sviluppano e seguono le corrette pratiche di problem solving, raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione diventerà una cosa naturale.
- Usiamo le maggiori sfide esterne (ambientali) per rafforzare ulteriormente i nostri leader e per lavorare verso una visione a lungo termine? Gran numero di aziende sprecano delle “buone crisi”, iniziando a prendere panico e a rovinare la loro organizzazione, lasciandola in uno stato indebolito per crescere nel momento in cui l’economia recupera. La sfida consiste nel fatto che la crisi tende a portare fuori le tendenze esistenti, pertanto è difficile per l’organizzazione iniziare a costruire una cultura di eccellenza nel bel mezzo di una recessione. Toyota ha sempre usato la recessione e crisi come opportunità per sviluppare ulteriormente le persone e l’azienda stessa. Altre aziende hanno l’occasione ADESSO per iniziare a sviluppare la capacità di saper affrontare la prossima crisi che andrà a colpire l’economia globale.
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