Nella sua ultima e-lettera Daniel Jones ha sottolineato i 5 problemi del lean ancora da risolvere:
Primo: Tutti oggi fanno lean con le proprie squadre di miglioramento. Ma la mia domanda è se queste squadre sono in grado di concentrarsi e a chiudere pochi ma vitali differenze in prestazioni che farebbero la maggiore differenza per il futuro dell’organizzazione?
Secondo: Molte organizzazioni faticano a concentrarsi sulla voce del cliente anziché sull’utilizzo delle loro risorse interne. Perché non iniziare a capire il problema che i clienti chiave stanno cercando di risolvere e ad analizzare insieme a lui i processi che dovete attraversare insieme per farlo?
Terzo: Molte organizzazioni trovano difficile guardare i flussi di creazione del valore dall’inizio alla fine orizzontalmente e di diagnosticare le cause sistemiche dello spreco all’interno degli stessi. Perché non iniziare a mappare i flussi fondamentali ad alto livello, osservando i ritardi più grandi e le sorgenti e conseguenze della variabilità (che è solitamente generata dal modo in cui il sistema è gestito anziché dai clienti)?
Quarto: Poche organizzazioni hanno qualsiasi capacità o esperienza di lavorare trasversalmente attraverso le varie funzioni. Perché non dare a qualcuno la responsabilità dall’inizio alla fine per ottenere l’accordo su cosa deve essere fatto per stabilizzare e poi riprogettare i flussi di valore fondamentali in un contesto visuale che porta ai comportamenti collaborativi?
Quinto: Le squadre centrali di miglioramento faticano a sostenere i progetti pilota e di attrarre l’attenzione dell’alta direzione. Forse questo significa che bisogna cambiare il loro ruolo dal “far funzionare il lean” al mentoring o insegnamento dei manager in linea per risolvere i loro principali problemi del business?
Risolvere questi problemi significa agire verso un nuovo moro di pensare e per questo ci vuole tempo. Si tratta anche del riconoscere che il lavoro dei manager deve cambiare tanto quanto il lavoro di creazione del valore nel gemba. Lean potrebbe essere sul punto di vincere la guerra ma c’è ancora molto da fare per farlo diventare il nuovo comune buon senso.
Cosa ne pensate? Nel mondo anglo-sassone la situazione è questa: il lean sta già vincendo su tutti i fronti e chi non è lean sta perdendo terreno rispetto alla concorrenza. In Italia, come al solito, siamo molto indietro, penso sicuramente una decina d’anni. Viviamo ancora nella convinzione che il lean non serve a molto, solo come una buona trovata pubblicitaria per la propria azienda. Tanto il mercato c’è e ci sarà sempre…
Proprio questo modo di pensare è quello più pericoloso, perché non vogliamo dedicarci veramente a cambiare, solo a fare qualche esercizio per truccare la situazione attuale, per abbellirla e lavorare come si è sempre fatto. Lean fatto in questo modo è uno spreco di risorse e soldi: non porterà da nessuna parte. E vi farà perdere nel mercato contro chi lo prende sul serio.
E lean preso sul serio vuol dire: sviluppare le persone a risolvere un problema dopo l’altro, tutti i giorni, sviluppando la propria conoscenza e capacità di leadership.
Lo volete prendere sul serio o no?
