Vendite lean: Il processo

Ieri ho iniziato a parlare del lean nelle vendite e marketing. Oggi vorrei iniziare ad esaminarle.

Vendere di più è meglio, vero? Avere più fatturato è meglio, vero?

Non sempre…

Si tratta sempre del vedere e gestire l’insieme. Il grande problema di tutte le aziende tradizionali è sempre stato quello di spezzettare l’azienda in moltissime funzioni piccolissime e poi nel cercare di ottimizzarli separatamente. E facendo così hanno perso la loro capacità di focalizzare la loro attenzione sugli obiettivi principali – hanno perso la capacità di tutte le persone nel collaborare nell’inseguimento di questo obiettivo.

E questa mancanza di collaborazione ha effetti più distruttivi quando si osservano gli sforzi della produzione e gli sforzi delle vendite e marketing. E non esiste un’opportunità di miglioramento più grande dell’avvicinamento di queste due funzioni.

Consideriamo due aziende, una con una costante crescita che segue una curva lineare, l’altra invece con lo stesso tasso di crescita ma dove le vendite vanno a scatti, un pò sù e un pò giù. Quale delle due pensate che possa essere quella più stabile e migliore a lungo termine?

Consideriamo per prima quella a scatti: in essa c’è una continua lotta contro il fuoco, continuo stato di sovrautilizzo o sottoutilizzo delle risorse e della capacità, continuo utilizzo degli straordinari nel periodo di alta oppure dei licenziamenti nel periodo di bassa, ritardi nella manutenzione preventiva, produttività persa per la formazione e nuove assunzioni, emergenze continue per i particolari che mancano ecc. In sostanza il flusso all’interno dell’azienda viene continuamente cambiato, prima sovraccaricando e poi in successione scaricando le risorse.

Invece cosa succede nella curva di crescita lineare? In un’azienda dove la curva è così, la capacità viene sempre utilizzata a un ritmo costante di crescita, incrementando gradualmente man mano che la produzione risolve i suoi vincoli e trovi i miglioramenti naturali di produttività. In questo modo, sia la struttura dei costi dell’azienda sia l’intera struttura dell’organizzazione lavorano sempre vicini al suo stato ottimale.

Da dove nascono queste differenze nelle due curve? Nascono nell’approccio alla politica del prezzo che considera il costo standard fisso e il margine che si deve ad esso aggiungere per ottenere il margine di profitto desiderato su ogni prodotto venduto. Il problema è che i costi standard comprendono di tutto e di più e non sono fissi nella realtà, e i prezzi basati su di essi dovrebbero variare in funzione della situazione reale (il primo pezzo prodotto sicuramente ci costerà di più rispetto al milionesimo…). Determinare il prezzo non è un esercizio di matematica. Si tratta di una scelta strategica. Le aziende eccellenti cercano tutte di inseguire quella curva lineare in costante crescita e usano la politica di prezzi per regolare la pendenza per ridurre al massimo la variabilità e imprevedibilità della domanda. E ogni scostamento dalla curva pianificata viene considerata come un problema da risolvere.

Allora, per ottenere la riduzione della variabilità, come dobbiamo gestire le vendite e marketing? Come detto sopra, ci deve essere un allineamento strategico tra la funzione vendite e la funzione produzione. Lo scopo è di fornire il massimo del valore aggiunto ai clienti. E per farlo, la prima cosa che bisogna fare è di suddividere l’azienda non in funzione dei singoli reparti, ma in funzione dei flussi di valore delle famiglie di prodotti. E per ogni flusso di valore, per ogni famiglia, deve essere stabilita una linea strategica sia della produzione che delle vendite e marketing. Cosa è che rende il vostro prodotto unico, diverso o migliore rispetto alla concorrenza? Quali sono i punti forti e i punti deboli? Dove siamo forti, nelle vendite o nella capacità produttiva?

Dal punto di vista del mercato, dovete conoscere quanto esso è grande per una determinata famiglia di prodotto e quale è la vostra posizione in esso, quale percentuale di quel mercato detenete. Quale è il problema perché non siete più forti in quel mercato: la qualità, la funzionalità, l’affidabilità, il prezzo? In che modo i clienti definiscono il valore, di cosa hanno bisogno? Se avete una fetta di mercato piccola ma siete vicini al massimo della capacità, in che modo potete aumentare questa capacità e che livello di volume volete realizzare per ottimizzare la vostra posizione sui nuovi livelli di capacità?

Spesso all’interno della stessa azienda ci possono essere strategie di prezzo aggressive per una famiglia di prodotto, e molto più conservative per altre. Dipende tutto dalla scelta strategica iniziale…

Nelle aziende tradizionali invece questo ragionamento non esiste. Viene tutto gestito da una funzione vendite centrale che mette assieme sia i prodotti che fanno profitto che quelli che fanno perdite. Tutti nello stesso calderone. E quando si cerca di capire dove si è forti e dove meno, non si capisce nulla. Bisogna vendere di più di tutto, come detto in passato, anche se si vende di più di quello che produce perdite, con l’azienda che con ogni vendita si avvicina di più al baratro…

Il processo di vendita inizia dalla definizione delle famiglie, poi dallo studio della propria posizione sul mercato per esse. Iniziate da lì, dunque, e rispondete alle domande di sopra che servono per definire la vostra situazione in maniera chiara. E’ il primo passo, ma molto importante…