Continuo oggi il discorso iniziato qualche settimana fa riguardante il Shu Ha Ri, concetto di sviluppo della leadership nella Toyota tratto dal libro di Jeffrey Liker e Gary Convis The Toyota Way to Lean Leadership.
Abbiamo visto che il ciclo di apprendimento shu ha ri è la base per permettere agli individui di aver spazio per autosvilupparsi e allo stesso tempo permettere ai leader di valutare accuratamente la predisposizione e volontà degli individui a volerlo fare. Ci sono cinque aspetti del shu ha ri che permettono questi risultati:
- lavoro standard
- profonda osservazione da parte del sensei
- nessuna risposta per permettere allo studente di imparare da solo, sforzandosi e riflettendo profondamente
- sviluppo sul posto di lavoro (on the job), per avere sia la pratica sia il feedback diretto
- continuo incremento della difficoltà nelle sfide per accrescere le sue capacità nel tempo
Riguardo al lavoro standard, provate a pensare alla tradizionale cerimonia del té giapponese. In essa, le persone eseguono con assoluta precisione dei movimenti coreografati per offrire un’esperienza esteticamente piacevolissima agli ospiti. Lo stesso succede nella produzione: la precisione con cui le persone eseguono dei movimenti è il risultato di focus verso la perfezione, all’inseguimento dello stato ideale. Lo standard fornisce la base di partenza per ogni individuo per poter migliorare lo standard attuale. Con lavoro standard, mentre la persona passa da shu a ha a ri, i piccolissimi dettagli del lavoro standard diventano routine e la persona può dedicare la propria attenzione alle altre cose, in particolare il contesto complessivo del processo e al miglioramento in funzione di esso, quindi non solo limitare gli errori, ma eliminarli completamente. Inoltre fornisce anche uno strumento fenomenale per poter individuare e valutare gli “autosviluppatori”, le persone che hanno una predisposizione naturale verso l’autosviluppo, in quanto gli obiettivi posti sono chiari ed è facile vedere fino a che punto una persona è in grado di essere autonoma e capace nell’eseguirlo.
Profonda osservazione da parte di sensei serve per valutare una persona nelle situazioni di lavoro per capire i suoi punti di forza e debolezze, per le futuri opportunità di promozione. Sotto il sistema shu ha ri, il sensei è d’obbligo, anche se si tratta di una persona che in altri ambienti sarebbe stata considerata sprecata, in quanto la formazione viene eseguita in aula e le persone vengono “certificate” per la loro capacità. Il sensei deve essere un maestro di ciò che sta insegnando. Il vantaggio è che colui che insegna e sovrintende i nuovi studenti, e quindi li giudica, è la persona che ha più esperienza e capacità nel farlo. Chi meglio può accorgersi e capire qualche miglioramento sul processo attuale di uno che lo conosce a fondo? La cosa più difficile che gli esperti devono imparare è come NON usare la loro esperienza personale per risolvere i problemi e ottenere i risultati a breve termine, anziché aiutare gli altri ad arrivare da soli ad individuare le soluzioni, per svilupparle… La responsabilità del leader non è quella di “sporcarsi le mani” personalmente, ma di aiutare a sviluppare gli altri a imparare a risolvere dei problemi.
Non dare risposte ma dare spazio agli studenti di riflettere in profondità. Il sensei deve dare le “risposte” allo studente solo nella fase di insegnamento, fase shu, per spiegare come viene eseguito il lavoro standard. Dopodiché il sensei smette di farlo e inizia a fare domande, che servono per far riflettere lo studente e a trovare da solo le risposte ad esse. Imparare da solo, in sostanza. La profonda riflessione, o hansei, è richiesta da ogni leader, su ogni progetto intrapreso. L’approccio di non fornire le risposte e permettere allo studente di impegnarsi nella profonda riflessione sul problema che sta affrontando, per trarre le conclusioni lui stesso, è molto più efficace e fornisce la parte vitale di permettere e identificare l’autosviluppo.
Sviluppo On the job è il modo migliore per valutare cosa lo studente ha imparato e se è in grado di applicare ciò che ha appreso. L’unica valutazione della vera leadership si vede nelle situazioni reali: come si comporta il leader quando affronta una sfida, guida in maniera corretta o tenta delle scorciatoie potenzialmente pericolose a lungo termine? Si impegna ad eliminare le cause all’origine? Fa una profonda riflessione sul processo usato? On the job development significa, in sostanza, il kaizen del processo, il miglioramento del processo produttivo. Sia che esso sia di pochi secondi o che abbia impatto più profondo. Il ruolo del sensei è di essere in grado di accorgersi delle buone idee di miglioramento suggerite e di aiutarle implementare alla persona stessa che le ha individuate. Sensei, a differenza dei “insegnanti” occidentali, non ha alcuna risposta, non sa come si può migliorare il processo (altrimenti lo avrebbe già fatto…). Valuta le idee e suggerimenti delle persone e poi aiuta a realizzarle.
Sfide costantemente più difficili per accrescere nel tempo le capacità dello studente. Come in tutte le cose, il ciclo shu ha ri segue il ciclo PDCA di Deming. Quando viene assegnato ad un nuovo progetto, il leader deve come prima cosa capire in dettaglio la situazione attuale e la differenza tra essa e lo stato ideale. In questo modo può capire i problemi e formulare obiettivi sfidanti di miglioramento (Plan). Nella fase del Do (esecuzione), il suo compito è di guidare gli altri nel lavorare come una squadra per raggiungere questi obiettivi. Il Check viene fatto con supervisione di un sensei e si tratta della profonda riflessione sui risultati e, ancora più importante, sul processo che ad essi ha portato. Infine il nuovo leader è pronto per passare ad un ciclo successivo, un nuovo progetto ancora più difficile di quello appena concluso (Azione). Coloro che mostrano una maggiore maestria nel guidare le persone saranno assegnati alle sfide più difficili e importanti e progrediranno più velocemente nella gerarchia aziendale rispetto a quelli che eseguono e basta, senza coinvolgere e dimostrare la leadership. Di solito un ciclo completo ha una durata di qualche anno… Le situazioni e progetti in cui vengono coinvolti non sono studiate a tavolino: sono frutto di reali problemi e nascono caso per caso. E gli studenti vengono valutati non in funzione del risultato ottenuto, ma in base all’approccio alla soluzione. Chi non riesce a raggiungere l’obiettivo non viene licenziato, ma viene semplicemente messo su una traiettoria più lenta di progresso nella gerarchia rispetto a coloro che le sfide le realizzano…
Come vi sembrano queste pratiche in funzione di ciò che vedete tutti i giorni nelle nostre aziende?
