Come lettura durante le feste, quest’anno ho scelto il Toyota Way to Lean Leadership di Jeffrey K. Liker e Gary L. Convis.
Sono appena all’inizio, ho finito di leggere solo il primo capitolo, ma le premesse sono ottime. Nel libro i due autori spiegano come vengono sviluppati i leader presso la Toyota, attraverso quattro fasi che si ripetono in continuazione, man mano che i compiti assegnati alle persone aumentano di difficoltà.
Ma prima di dire quali sono queste quattro fasi, c’è un’altra cosa che mi ha colpito. Quale pensate che sia la risposta alla domanda: Chi è un leader nella Toyota? Sorpresa sorpresa: TUTTI nella Toyota sono i leader. In primo luogo di se stessi… Si prendono infatti la responsabilità e definiscono gli obiettivi personali che andranno ad allinearsi alla strategia globale dell’azienda. Interessante, molto interessante come concetto…
Adesso torno alle quattro fasi dello sviluppo dei leader nella Toyota:
- Auto-sviluppo: i leader cercano attivamente di sviluppare se stessi e le loro capacità. Questo non succede per caso: gli viene data l’opportunità di farlo e il supporto necessario da altri ossia trovare le giuste sfide per autosvilupparsi e trovare del tempo per farlo.
- Sviluppo degli altri: il miglior modo per imparare qualcosa è quello di insegnarlo. I leader vengono impegnati nell’attività di insegnamento a tutte le persone nel loro staff, e il modo migliore per misurare il successo di un leader è quello di misurare cosa è stato raggiunto da coloro che essi hanno insegnato.
- Supportare il kaizen quotidiano: si tratta della cosiddetta leadership istituzionale: tenere gruppi di persone indirizzati e focalizzati verso lo stato ideale, il true north. In questa fase i leader imparano non solo il kaizen di mantenimento ma anche il kaizen di miglioramento. La chiave è di non forzare il kaizen dall’alto, ma di incoraggiare e insegnare il kaizen dal basso.
- Creare visione e Allineare gli obiettivi: vuol dire imparare ad allineare tutti i piccoli miglioramenti in modo da assicurare che il quadro generale si sposti verso la visione dell’azienda. E’ qui che si incontrano la strategia dall’alto e l’esecuzione dal basso. Senza la guida e incanalamento degli sforzi, il kaizen da solo potrebbe portare al totale caos: due processi potrebbero inseguire i kaizen che li portano nelle direzioni completamente opposte. Oppure le risorse potrebbero essere impegnate verso gli obiettivi sbagliati. In questa fase si definisce il cosiddetto hoshin kanri – processo di impostazione di obiettivi per consenso per ottenere un miglioramento a lungo termine e la decisione della migliore allocazione delle risorse e sforzi per raggiungerli. In questo modo ogni gruppo di lavoro capisce e si prende responsabilità della propria porzione degli obiettivi globali e definisce un chiaro piano per come realizzarli.
Cosa ne pensate di queste iniziali parole? I capitoli successivi del libro vanno in dettaglio di ognuna di queste quattro fasi. Vi terrò informati sugli sviluppi… 😉
Primi due punti fondamentali: mi piace anche pensare che ci ero già arrivato: ho sempre pensato di essere un leader, almeno potenziale, e che si può migliorare in questa competenza ponendosi degli obiettivi e poi di guadagnarmi il rispetto degli altri lavorando sodo per raggiungerli.
Sul secondo punto: prima di lasciare il mio ormai ex impiego ho trasferito le nozioni al mio futuro sostituto incoraggiandolo a insegnare agli altri ciò che man mano imparava da me.
Anche lasciare un lavoro può essere un’ottima esperienza, non solo quella di iniziarne uno nuovo.
Lasciare un lavoro è sempre un’opportunità di far crescere le proprie capacità di leadership, proprio nel modo in cui l’hai descritto. Ma non basta solo far vedere al nuovo arrivato come funzionano le cose, bisogna portarlo ad essere efficace dal primo giorno in cui resta solo… Trasferire a lui le proprie esperienze e “scorciatoie” nei processi attuali, in modo tale che il datore di lavoro risulti da subito contento di lui.
Sì sono d’accordo, è stato difficile e se non l’avessi fatto durante tutto il mio periodo di permanenza come responsabile di reparto sarebbe stato difficile farlo in pochi giorni di preavviso; che cosa? rendere ufficiali come procedure, in forma scritta e leggibile da tutti, tutte le scorciatoie per le singole attività di cui sono composti i processi, dedicate alle sottofamiglie di prodotti.