Eric Buehrens chiede su The Lean Edge:
What is the right lean way to evaluate executive performance?, ossia Quale è il modo lean per valutare le prestazioni dei dirigenti?
Una domanda molto interessante. Ma io la approccio con una controdomanda: Quale è lo scopo di una trasformazione lean?
Per me, lo scopo di una trasformazione è l’acquisizione delle nuove competenze da parte di tutte le persone in una organizzazione. L’apprendimento continuo, insomma. E il continuo movimento della conoscenza, di tutte le persone, verso la maestria. E se devo valutare un dirigente per le sue prestazioni, il mio primo punto dove vado a guardare è il grado di apprendimento e di miglioramento delle competenze delle persone da lui direttamente dipendenti e delle persone che loro dirigono a livelli più bassi.
Quindi, se si tratta di dirigenti di basso livello, tipo capi squadra e simile, significa quanto sono stati capaci di migliorare il lavoro standard e a ridurre il lead time, e quanto è stato capace il capo squadra ad aiutare e ad insegnare i suoi sudditi nel farlo. Poi, man mano che si sale nella piramide di responsabilità, ad esempio un capo gruppo, che ha 5-6 capi reparto sotto di sé, viene valutato dalla sua capacità di guidare e migliorare tutti e 5-6 reparti che sta “consultando”. E così avanti.
Le misure per valutare dovrebbero generalmente essere basate sui fatti (ad esempio il lead time…), ma spesso, soprattutto per i dirigenti, possono anche essere date dal miglioramento della comunicazione e relazione con le persone che vengono dirette, ad esempio tramite la partecipazione diretta nella risoluzione dei problemi più pressanti tramite l’insegnamento delle persone su come gestire il processo di A3 e simili. A3 non è soltanto uno strumento di problem solving. E’ uno strumento che serve per migliorare la capacità di relazione e comunicazione tra un leader e un seguace. Il leader non deve sapere tutte le risposte, ma deve essere molto bravo a fare le giuste domande, quelle che fanno portare il seguace sulla strada della soluzione del problema. E quella strada è lastricata dalle piastre del gemba, quindi il leader deve essere molto bravo a conoscerlo ed averne diretta esperienza vissuta. E quando deve aiutare il suo seguace a crescere, deve portarlo a guardare lui stesso, con i propri occhi, la situazione, e ad essere in grado di gestire il problema raccogliendo i dati reali del gemba.
Quindi, il dirigente deve essere valutato sia in funzione dei dati di miglioramento processi che sta gestendo, sia in base alla sua capacità di insegnare e far crescere gli altri nella capacità di problem solving.
Voi avete qualche altra idea?
