Tra qualche settimana (11 novembre) uscirà in nuovo libro di Jeffrey K. Liker e Gary L. Convis, The Toyota Way to Lean Leadership (potete preordinarlo su Amazon).
In esso loro tratteranno tutti i segreti della leadership nella Toyota, e tra di essi uno che, secondo me, è molto sottovalutato o compreso male dalle aziende. Questo “segreto” è la risposta alla domanda:
Quale è il vero compito di un leader?
Tutti pensiamo che il compito del leader è di guidare le persone, di essergli vicino, di aiutarle a migliorare nelle loro attività e raggiungere i loro obiettivi. Ma non è questo che dicono i due autori. Se andiamo un livello sotto, e ci chiediamo il perché di tutte queste caratteristiche dei leader scritte sopra, otteniamo una definizione molto più corretta.
Il compito di un leader è di sviluppare altri leader!
Se ci pensate bene, hanno completamente ragione. Un’azienda ha una sua visione a lungo termine, e quella deve essere indipendente dal leader che la sta portando avanti. E se si vuole che vi sia una continuità di leadership e passaggio di competenze e della stessa visione da una generazione all’altra, allora il compito principale del leader deve essere quello di sviluppare il leader della generazione successiva. La Toyota sta portando questo tipo di ragionamento da più di 70 anni e le stesse idee e principi della sua cultura si stanno ripetendo, generazione dopo generazione.
Cosa ne pensate? Siete d’accordo con questo ragionamento? Nella vostra azienda i leader si tengono ben stretti i loro “segreti” e competenze nascoste “per non perdere la loro posizione”, oppure li trasmettono ai loro futuri eredi?
ciao Dragan,
in un mondo ideale l´approccio di Toyota é sicuramente quello migliore e nonché decisivo per garantire il perpertuarsi e amplificarsi del know how di un´azienda. Pero´in molte aziende, soprattutto italiane, i leader sono schivi a sviluppare altri leader, perché potrebbero rappresentare potenziali concorrenti o perché schiavi di una mentalitá “monarchica” aziendale, esattamente come nell´azienda in cui ho lavorato qualche anno fa. Qui il vero problema era che molti leader erano da noi solo pochi anni e quindi erano concentrati a “sfruttare” le risorse per raggiungere gli obiettivi di medio termine per poi ottenere le promozioni successive piuttosto che dare un apporto duraturo alla nostra azienda. Questa mentalitá di breve e medio periodo ha rallentato il processo di sviluppo dell´azienda.
Non potevi descrivere meglio ciò che diceva l’articolo…
Ci sono, per fortuna, anche aziende che pensano al loro futuro e sanno come affrontare queste piccole “gelosie” che qualche capo reparto tenta di nascondere. Poi la trasparenza del lavoro standard le mette comunque in luce e tutti i “segretucci” spariscono…
Concentrati sulla definizione del lavoro standard, crea l’ambiente dove l’unico modo per capire i problemi e risolverli è quello di collaborare con gli altri, e allora vedrai che tutti questi segreti di pulcinella andranno a sparire.