Sto leggendo in questi ultimi giorni The Lean Startup di Eric Ries. E dentro ci sono moltissimi concetti molto interessanti non solo per le startup ma per qualsiasi azienda che vive nelle circostanze di incertezza, ossia con il domani che non è sicuro.
Praticamente, ne facciamo parte tutti quanti…
La definizione di una startup lean fatta da Eric infatti è:
Startup lean è una qualsiasi organizzazione progettata per creare nuovi prodotti e servizi nelle condizioni di estrema incertezza.
Uno dei concetti molto interessanti è il concetto di cambiare rotta o perseverare. Cosa significa?
Supponiamo che un’organizzazione vuole lanciare un nuovo prodotto o servizio a una determinata clientela. Quest’organizzazione deve come prima cosa definire le sue cosiddette “ipotesi di fede”: che i clienti lo vorranno (che gli dia valore) e che il prodotto abbia il potenziale per crescere. E devono lanciarlo nella fase iniziale di sviluppo per verificare queste ipotesi. Se i clienti iniziano a venire, a registrarsi, ad avere una buona percentuale di conversioni, vuol dire che il prodotto è interessante per il cliente e che ha potenziale. Quindi i clienti lo vogliono e la prima ipotesi di fede viene confermata. Poi bisogna vedere con il passare del tempo e con molte iterazioni del prodotto per migliorarlo, che il prodotto abbia il potenziale per crescere con la clientela prevista, ossia attrarre clienti nuovi con meccanismi vari in modo tale da far diventare l’azienda autosostenuta.
Le ipotesi di fede e i loro obiettivi vengono definiti all’inizio della startup, alla sua fondazione, insieme alle metriche azionabili che diranno con certezza se si sta andando in una determinata direzione o no.
Allora, cosa vuol dire cambiare rotta o perseverare? Supponiamo che una delle vostre ipotesi di fede non si realizzi completamente, ossia ad esempio che non raggiungete determinati livelli di conversione previsto ma non riuscite in nessun modo ad aumentare. Allora dovete prendere una decisione: o proseguire, perseverare, sulla vostra strada e sperare che le cose cambino (con poca probabilità visto che ne avete provate di tutti i colori e non funzionano), oppure cambiare rotta, impostare una nuova strategia, che punti ad una clientela diversa, che cambi il modello di business dalle basi, mantenendo però invariato l’apprendimento acquisito nella fase precedente e basandosi sull’esperienza e relazioni create precedentemente, in modo tale da darsi una maggiore possibilità di successo con questo cambiamento.
Si tratta di una decisione pesante in quanto può comportare l’eliminazione di molte delle caratteristiche del vostro prodotto nelle quali avete investito in passato, e che con il cambio di rotta e diversa focalizzazione potrebbero essere inutili. Ma in realtà non sono inutili. Esse vi hanno servito per imparare cosa è che il cliente NON vuole – sono una fase fondamentale del processo di sviluppo di un prodotto/servizio nuovo. Sapere cosa il cliente non vuole è altrettanto importante come sapere cosa è che vuole, sono secondo me due lati della stessa medaglia – quella dell’apprendimento.
Quindi se vivete in un ambiente incerto dove dovete lanciare nuovi prodotti e servizi, definite le vostre ipotesi di fede con metriche chiare e misurabili, andate a verificare queste ipotesi, provate a vedere come i vostri clienti reagiscono in funzione di esse e poi, quando l’andamento è chiaro, fate la dura decisione. Avete vinto in entrambi i casi: avete capito cosa rappresenta il valore per il vostro cliente… E questa conoscenza è ciò che più conta quando state innovando.
