Analizzate un bilancio di una società qualsiasi.
In che colonna troviamo gli inventari? Negli attivi… Attivi!?
Poi quando facciamo un miglioramento produttivo con i metodi lean e riduciamo gli inventari, il ragioniere dell’azienda ci salta addosso tutto allarmato: Ma cosa diavolo state facendo? State rovinando l’azienda! Stiamo perdendo soldi!
Questo succede perché con la riduzione degli inventari quella colonnina degli attivi inizia a diminuire. L’inventario è considerato come un bene prezioso, come un capitale della società. E quando il capitale inizia a diminuire, i ragionieri che non sanno niente della produzione vanno in modalità allarme rosso.
Nella simulazione lean che faccio presso le aziende sottolineo sempre il fatto di quanto è importante tenere gli inventari sotto controllo e faccio anche vedere quanto miglioramento produttivo e economico si ottiene con il solo fatto di limitare gli inventari e di tenerli più o meno costanti nel tempo.
Se non li tenete sotto controllo in tempo reale, succede che in qualche parte della produzione essi proliferano e creano “attivi”, almeno per i ragionieri. Ma sono davvero attivi? Solo il termine attivo vuol dire che qualcosa si muove, che è dinamico. Ma gli inventari sono lì, fermi, immobili.
Non a caso inventari fanno parte di sette sprechi classici del lean. Bloccano il flusso. Non permettono la veloce risoluzione dei problemi produttivi. Allungano il tempo dall’ordine cliente fino alla consegna. Sono una palla al piede mostruosa.
Non aggiungono alcun valore dal punto di vista del cliente. I cliente non è pronto per pagare per essi. Quindi mettiamoli nella posizione dove appartengono – nei passivi, a scapito della contabilità industriale tradizionale che li considera diversamente.
Riguardo al peggioramento apparente iniziale di cui il ragioniere si accorge non appena iniziamo a trasformare l’azienda in termini lean, questo presto termina: dopo un periodo di perdita apparente iniziale prima si arriva al pareggio e poi diventano ovvi anche i guadagni veri da questo approccio… Lo dimostra anche la solita simulazione – i guadagni e la produttività diventano 3-4-5 volte superiori a quelli iniziali ottenuti con il metodo push.
Se volete che anche il ragioniere capisca subito cosa state facendo, allora esiste una soluzione molto semplice: portatelo con voi nella produzione e fategli capire nel gemba che si tratta del miglioramento vero e sostanziale, e non di una perdita di valore dell’azienda… Oppure contattatemi e gli farò provare la simulazione e gli effetti dei principi lean dal vivo…
