Non esiste una applicazione lean di successo che non è passata per la fase iniziale di instabilità. Instabile vuol dire che i processi non sono capaci di produrre il prodotto buono o risultato giusto ogni volta che vengono eseguiti, e vuol dire anche che i processi non sono disponibili, ossia capaci di operare ogni volta che se ne ha bisogno.
Stabile, di conseguenza, vuol dire capace e disponibile…
Di solito, quando si inizia una trasformazione lean, i processi sono spesso definiti in maniera approssimativa e la disponibilità generalmente si aggira su 50-60%, e con moltissimi difetti e rilavorazioni sia all’interno del processo che alla fine dello stesso.
Siccome la stabilità è così bassa, tentare di introdurre il flusso continuo collegando le attività e aree con il sistema pull è impossibile e frustrante. L’unico modo per far funzionare questi sistemi è con ampi magazzini WIP tra le attività, inventari che nascondono i problemi.
Torno a parlare adesso del muda, muri e mura, riferita all’instabilità.
Come potete vedere nel grafico soprastante, esiste una correlazione tra queste tre tipologie di spreco. Supponiamo di avere un processo. Questo processo, come abbiamo detto sopra, è instabile. Questa variabilità, instabilità, è la nostra curva del mura nel grafico. Se il processo fosse capace e sempre disponibile, sarebbe un processo stabile che funzionerebbe con una capacità nominale fissa senza variazioni. Questo è uno degli stati ideali del lean – da inseguire sempre… Quindi si avrebbe una curva piatta, dove tutto è conosciuto, la domanda, la capacità del processo, la disponibilità, ed è tutto controllato in modo tale che il processo funzioni sempre con minime variazioni. Heijunka è uno strumento che serve per appiattire questa curva, ma per arrivarci, bisogna prima avere tutte le attività stabili…
Allora, siamo sempre nella situazione in cui c’è una determinata variabilità. Variabilità comprende situazioni in cui andiamo a sovrasollecitare il nostro processo e le nostre risorse (materiali e umane) e il grafico rappresenta questa situazione come muri. Sono dei picchi della domanda o della programmazione che solitamente accadono a fine mese, quando tutti corriamo per spedire di più, per poter fatturare qualcosina di più… E cosa comportano queste corse? Provocano errori, insoddisfazione delle persone, straordinari ecc. Tutte cose che saremo contenti di evitare. E tutte cose guidate da un unico parametro: profitto dell’azienda.
Ma il profitto è la metrica giusta per valutare una azienda lean? Certamente è importante tenerne conto, ma il profitto, secondo me, è solo la conseguenza del lavoro ben fatto… Se noi organizziamo i processi in modo tale che sono capaci, disponibili, stabili, che abbiamo consegne ai clienti programmate, stabilite, anche giornaliere, il profitto arriverebbe di conseguenza alla fine del mese. Non dovremo neanche preoccuparci per esso. Sarebbe la conseguenza naturale del lavoro ben fatto, come già detto.
Ma questo non succede quasi da nessuna parte. Almeno in Italia no… Tutti sono pronti a vendere una determinata parte del corpo pur di guadagnare un euro in più a fine mese. A farsi vedere belli. E così facendo a destabilizzare i propri processi.
Basta una volta fare un’eccezione ad un processo stabile, e questo immediatamente crea un picco o una valle. Crea uno spreco. Il grafico lo mostra in maniera chiara e inequivocabile.
Per questo motivo quando programmiamo il heijunka, abbiamo sempre un piccolo spazio alla fine del ciclo standard dove può essere inserito lo straordinario. L’eccezione che non disturba la regola, ma ci permette di avere sempre un pò di capacità a disposizione da gestire a seconda del bisogno. Ed è per questo che la stabilità assoluta al 100% è uno stato ideale, irraggiungibile… Esisterebbe solo in un mercato ideale, senza variazioni. E questi mercati non esistono.
Ma con il kaizen continuo possiamo avvicinarci tutti i giorni a questo stato ideale ed alla stabilità del processo. In Toyota ad esempio si arriva ad avere la disponibilità e capacità dei processi, ossia la stabilità, sui livelli del 97-98%. E questo all’inizio di una nuova attività. E questo numero cresce ancora applicando i kaizen continui sul processo, e ci sono momenti quando raggiunge anche il 100%. Fantascienza? Certo, ma applicando i principi e sapendo cosa si vuole ottenere, quali sono gli obiettivi, e conoscendo nei minimi dettagli i processi, è un fattore possibile dopo decenni di applicazione. Un numero reale in un processo instabile che inizia a stabilizzarsi è di raggiungere il 80% abbastanza velocemente, entro sei mesi o un anno dall’inizio della trasformazione. Poi con tempo bisogna sempre più ampliare questo numero.
E andare verso la perfezione…
