Jim Womack torna a farsi sentire con la sua nuova Column, intitolata Gemba Walks with Jim Womack, un blog dove verranno riprodotte le sue future e-lettere, come eravamo abituati mentre era CEO della LEI, e dove rispondera’ alle domande dei lettori riguardanti il gemba.
La prima delle sue lettere e’: Chi e’ responsabile?
Vediamo qualche estratto:
A un certo punto durante ogni visita al gemba mi fermo e chiedo una domanda molto semplice: Chi, in persona, e non un dipartimento o una funzione, e’ responsabile per questo flusso di valore? Ossia, chi lo ha progettato, chi conosce le sue attuali prestazioni, chi conosce la differenza tra le prestazioni attuali e quelle necessarie, e chi ha in mano il piano per come chiudere queste differenze? E, in ogni caso, la risposta che mi viene data e’: Nessuno. E tutte queste organizzazioni hanno dichiarato che stavano inseguendo il miglioramento continuo e ognuna aveva un importante dipartimento per gestire il miglioramento.
Questi reparti erano probabilmente instaurati consciamente in un certo momento tempo fa, ma poi hanno trovato la loro strada di minima resistenza quando le condizioni cambiavano fino al punto dove sono diventati degli orfani dell’organizzazione. Molte persone che stanno a contatto con i flussi erano consapevoli dei problemi e volonterosi di fare le cose meglio. Comunque, nessuno sembrava osservare il processo nel suo complesso. E certamente nessuno e’ stato designato dall’organizzazione per prendersi la responsabilita’ di migliorare il flusso dall’inizio alla fine.
E guardando la Comunita’ Lean globale mi rendo conto che questo e’ il nostro piu’ grande fallimento. Anche se e’ molto facile da correggere. Se la direzione di ogni organizzazione semplicemente insistesse che ogni flusso di valore importante abbia una persona responsabile, che osserva lo stato attuale e futuro e lo rende visibile a tutti, potremmo ripartire su un nuovo percorso verso il miglioramento. E i CEO e COO potrebbero imparare importanti lezioni facendo un gemba walk con questa persona lungo i processi per i quali sono responsabili.
Ma come farlo? Prima, non serve riorganizzare niente. Secondo, non dobbiamo creare una nuova figura professionale o reparto dei manager di processo. Cio’ che dobbiamo fare e’ di guardare per la persona piu’ logica in ogni organizzazione per prendere il compito di guidare la conversazione riguardo lo stato attuale di ogni flusso di valore. Cio’ richiedera’ la creazione di una mappa che mostra il processo attuale e le sue attuali prestazioni. Richiedera’ anche la creazione di una seconda mappa che mostra lo stato migliorato futuro con l’elenco di priorita’ per le contromisure da eseguire per raggiungere questo nuovo stato futuro. Infine, richiedera’ discussione, anzi, una negoziazione, con tutte le aree verticali, dipartimenti, funzioni e, in alcuni casi, aziende, che il suo flusso di valore attraversa per raggiungere il cliente.
Questo e’ un compito per gli individui che assumono la responsabilita’ per i processi chiave, preferibilmente prelevati dalla parte dell’organizzazione che non e’ a contatto con i flussi in questione, ma che sono formati nei loro compiti e supportati continuamente dal reparto di miglioramento. E c’e’ anche un bonus aggiuntivo: Facendo passeggiate nel gemba periodiche e orizzontali lungo i flussi di valore, mentre allo stesso si gestiscono i compiti verticali all’interno della loro funzione come lavoro principale, e’ un ottimo modo per sviluppare i manager per i lavori in alto nell’organizzazione dove un’abilita’ di pensare sia orizzontalmente che verticalmente e’ critica (e spesso mancante…).
Per essere chiari, la parte difficile del prendersi la responsabilita’ del processo e’ la mancata preparazione della mappa del flusso di valore o la prioritizzazione delle contromisure necessarie per migliorare le prestazioni del flusso di valore. (Ognuno a contatto con il flusso avra’ idee e il supporto tecnico potrebbe essere facilmente fornito dalla funzione che si occupa del miglioramento continuo). La parte difficile e’ di condurre la conversazione tra le funzioni verticali per ottimizzare il flusso orizzontale, con il chiaro supporto di CEO e COO. E in alcuni casi CEO o COO dovranno entrare nella discussione quando vedono che le metriche dai manager verticali rendono impossibile l’ottimizzazione dei flussi orizzontali.
Visto in un altro modo, la persona responsabile di cui abbiamo bisogno e’ una specie diversa di chief engineer. In una organizzazione per sviluppo prodotti il chief engineer guida il suo prodotto attraverso il processo di sviluppo che coinvolge molti dipartimenti sui quali lui non ha alcuna autorita’. Questa persona non fa alcuna ricerca di mercato o engineering del prodotto, o acquisti. Ma il suo compito e’ di assicurare che ognuna di queste funzioni sta supportando i bisogni di ogni progetto. Ma chi ha disegnato il processo di marketing e il processo di sviluppo del prodotto e il processo di acquisto attraverso il quale il prodotto passa sul percorso di lancio? E chi conosce la prestazione attuale di queste attivita’? E chi sa in che modo sono connesse? E chi conosce il piano di miglioramento? Questo e’ cio’ che manca, un elemento orizzontale nel nostro approccio alla gestione che adesso dobbiamo affrontare e risolvere.
Qualcuno conosce un modo migliore per farlo? Non penso, almeno nelle organizzazioni che ho visitato. Ma cio’ significa semplicemente che e’ arrivato il momento per sperimentare. E spero che, quando i membri della Comunita’ Lean sperimenteranno, saro’ presto in condizioni di fare un gemba walk per verificare che qualcuno e’ responsabile per ogni processo importante e che lo stato attuale e la sua valutazione e piano di azione per migliorarlo portano agli stati futuri migliori e piu’ sostenibili.
Avete qualcosa da aggiungere alla saggezza di Jim? Adesso mettetevi in prova e designate questa persona responsabile, iniziate a fare l’esperimento che Jim ci chiede. E condividete le vostre esperienze, in quanto la Comunita’ intera puo’ crescere solo in questo modo…
