Qualsiasi colore tranne il nero tuxedo

Avete presente, all’inizio del secolo scorso, quando Henry Ford disse ai potenziali acquirenti del Modello T la famosa frase:

Lo potete avere in qualsiasi colore che volete, purché sia nero.

Ecco adesso, un secolo più tardi, la stessa Ford fa una dichiarazione diametralmente opposta riguardo alle proprie macchine:

Le potete avere in qualsiasi colore che volete, tranne il nero tuxedo.

Dove è il trucco?

Perché non il nero tuxedo?

Ce lo spiega John Shook nella sua ultima e-lettera. E oltre ai motivi di questo problema spiega anche delle scelte assurde del mondo industriale riguardanti l’outsourcing nei paesi lontani dal luogo dove le merci vengono consumate. Lontani vuol dire con oceani di separazione…

Vi riporto la e-lettera completa tradotta in quanto merita:

La Ford Motor Company si trova oggi in una strana posizione di essere in grado di fornire veicoli in qualsiasi colore tranne il nero metallizzato a causa della catastrofe in Giappone.

Il terremoto-tsunami che ha colpito il nordest giapponese ha scosso le supply chain globali in modo irrimediabile. Chi è che sapeva (Io non di sicuro) che una tale percentuale della produzione mondiale poteva essere devastata da un disastro in una singola piccola regione? Anziché dare risposte affrettate, esaminiamo questi eventi per iniziare una nuova e totale rivoluzione nella strategia di outsourcing. Vediamo come ci siamo arrivati in questa situazione.

Cosa è successo?

Un trend che è iniziato nell’industria automobilistica negli anni 90 ed è diventato uno tsunami, che adesso invece ha colpito l’intero mondo industriale: un modello delle supply chain che ha rinviato in outsourcing, dall’altra parte del mondo, spesso da un singolo fornitore con i prezzi più bassi, spesso da un unico stabilimento, gran parte delle loro forniture importanti, pensando che agendo così si otterrebbero i costi più bassi in assoluto.

Vent’anni fa, GM e VW hanno iniziato questa rivoluzione nelle supply chain automobilistiche e il modello si è velocemente espanso in tutto il mondo. Per la verità, c’era bisogno di rivoluzione in quei tempi. C’erano allora tanti di quei fornitori che era addirittura difficile identificarli tutti… Inaki Lopez della GM ha identificato il Primo Comandamento di Fornitura: Il Più Basso Prezzo a Livello Globale. Tutte le considerazioni precedenti di come i particolari erano legati alle produzioni erano scomparsi. Le relazioni tra multipli compratori e fornitori sono svanite – il che è un bene – ma considerazioni sensibili quali il costo totale, qualità, logistica e partnership per mutua prosperità sono sparite anche queste.

Poco dopo, anche le operazioni interne sono state gestite secondo gli stessi standard di costo. Outsourcing cresceva insieme a offshoring (produzione lontano dal luogo di utilizzo) con la scusa “Datemi il prezzo che posso ottenere dai cinesi o il vostro contratto potrebbe essere annullato.” E spesso questo succedeva e molte aziende fallivano. Prima i piccoli fornitori, aumentando i costi ai fornitori più grandi che dovevano rimpiazzare le forniture perdute dei parti e materiali. Poi erano seguiti da quelli ancora più grandi. Infine praticamente tutti i principali fornitori americani dell’industria automobilistica negli Stati Uniti hanno dichiarato la bancarotta.

Come risultato, le logistiche della supply chain sono diventate crescentemente più complesse. Hanno contribuito anche altri trend: i software più sofisticati e sistemi di trasporto, per esempio, che hanno portato alla crescita di specialisti terzi di logistica. La logistica e, addirittura, intera strategia delle supply chain è stata data in outsourcing. L’outsourcing ha fatto aumentare l’outsourcing… Simile come logica a macchine che progettano macchine (“Terminatore”), è stato creato un mostro. Alla fine, un’altra competenza chiave dei produttori era perduta ai specialisti cui interessi erano solo loro stessi, e non dei loro clienti…

Non c’è niente di fondamentalmente errato nella ricerca e fornitura a livello globale. Ma il focus sul prezzo per pezzo più basso senza avere in mente le strategie regionali porta alle complessità inutili. E, come abbiamo visto dalla catastrofe nel nordest giapponese, un rischio inutile. Chi sapeva (Io no…) che il 40% dei microchip dell’industria automobilistica mondiale erano prodotti in una regione relativamente piccola, gran parte nello stesso stabilimento?

La reazione semplicistica e prevedibile di alcuni critici alla questione del just-in-time è, chiaramente, non il vero problema qui – il problema sono le strategie e configurazioni delle supply chain. Infatti, i semiconduttori non erano comunque prodotti via JIT – i grandi batch di prodotti ancora oggi regnano nell’industria di componenti elettronici. Ma come al solito, la catastrofe giapponese ha alzato le voci della fine del JIT. I buffer stock minimi hanno causato le immediate perdite produttive, pertanto la risposta, secondo i critici, è di produrre di più e di tenere stock più grandi. Aumentare gli stock o inventari di prodotto finito per contrastare un evento che succede ogni 100 anni è assurdo…(Vedere: Nonsense about JIT di Jim Womack).

Un’automobile ha migliaia di parti discrete e non diventa un’automobile fino a quando ognuno di questi particolari non viene assemblato. “Nero Tuxedo” è il nome dato dalla Ford al colore dipendente di un unico pigmento di uno stabilimento della Merck che si trova vicino all’impianto nucleare di Fukushima Daiichi. Non viene prodotto da nessun’altra parte. Merck dice che l’impianto non è stato danneggiato ma, a causa delle radiazioni, gli ingegneri non potranno neanche rientrare nello stabilimento per settimane e, anche quando riusciranno a farlo, serviranno da sei a otto settimane per rimettere le cose a posto e ricominciare a produrre il Zirallic, il nome che Merck ha dato a questo pigmento. Nel frattempo, Ford può produrre comunque un camioncino per voi, solo non con quel colore…

Il problema più profondo è che moltissime organizzazioni non conoscevano la piena estensione della loro esposizione al rischio. I compratori conoscono i loro fornitori, ma solitamente non i fornitori dei loro fornitori, o i subfornitori di questi. Toyota ha dimostrato l’abilità incredibile di recupero dai problemi nelle supply chain in passato (Vedere: Aisin factory fire in 1997). Honda idem: quando le tariffe statunitensi hanno disturbato la loro fornitura di acciaio dieci anni fa, Honda ha portato i fogli di acciaio al carbonio dal Giappone per via aerea.

Un nuovo modello per la Fornitura e Logistica – Regionale e Razionale

In maniera simile, la soluzione non riguarda solo il nordest giapponese, un altra reazione affrettata di alcune aziende che trattano le supply chain. Invece la soluzione sta nel ripensamento totale delle supply chain. In generale, ha molto senso produrre vicino a dove il prodotto viene venduto. E in generale, fa ancora più senso di progettare vicino a dove si produce. E certamente ha molto senso procurare i materiali il più vicino possibile a dove si produce per i vostri clienti. Per gran parte di grandi organizzazioni, ciò significa che hanno bisogno di strategie di fornitura regionali.

Pertanto utilizziamo l’attuale crisi per segnalare la fine di 20 anni di follia nelle strategia di fornitura. Fornitura da un unico fornitore è pericolosa. Questo è ovvio. E 100 fornitori, tutti che competono per il prossimo contratto basato solo su prezzo, è altrettanto pericoloso, ma in maniera differente. Quando il fornitore unico poi si trova dall’altra parte del mondo dagli stabilimenti produttivi, il pericolo viene moltiplicato.

Abbiamo bisogno di un nuovo modello di fornitura. La saggezza delle strategie di “due fornitori” di molti manager nelle supply chain snelle è chiara – evitare le situazioni sia del fornitore unico sia di fornitori molteplici. Quando Deming parlava di fornitore unico, stava promuovendo le relazioni tra clienti e fornitori basate sulla partnership, e non negoziazioni per il prezzo più basso dove tutti perdono; e del costo della qualità e non il prezzo della transazione. L’approccio tradizionale della Toyota era di inseguire fornitore doppio per i fornitori principali e secondari (sfortunatamente questo non si estendeva ai fornitori al terzo e quarto livello spesso piccoli, ed è per questo che la Toyota sta soffrendo questa crisi di fornitura globale in quanto 80% dei chip per i loro veicoli erano riforniti da una sola sorgente nel nordest giapponese con nessuna possibilità facile di fornitura da qualche altra parte). Con due fornitori il rischio viene evitato, in quanto se succede qualcosa ad un fornitore, ad esempio se chiude, la competizione viene incoraggiata e la fornitura continua lo stesso.

Chiunque ovunque che desidera rendere il loro paese una location competitiva per la produzione, deve praticare la matematica della lean. Cioè il costo totale – incluso il potenziale di disturbo sulle catene di fornitura a lunga distanza – e non solo il costo per pezzo più trasporto lento, fatto da gran parte delle aziende produttive oggi. Stati Uniti, in specifico, sono già adesso un luogo molto più competitivo per la produzione rispetto a ciò che pensano molti senior manager, rispetto la decisione di inviare la produzione nei paesi lontani. Per un esempio di semplice modello per il calcolo del costo totale, visitate Reshoring Initiative: http://www.reshoringmfg.com/ .

Ma state attenti. Qualsiasi modello di costo sarà basato sulle assunzioni, e mentre il rischio può essere incluso, nessun modello di rischio può calcolare per un problema quale quello giapponese. Anziché lavorare con un modello di costo che speriamo che sputerà fuori un risultato perfetto ogni volta, è molto più pratico lavorare con alcuni semplici principi della configurazione delle supply chain lean. I lead time più corti sono migliori rispetto a quelli lunghi. La vicinanza tra fornitore e cliente è migliore, ossia spedire regionalmente è meglio che spedire oltre oceano. Minore inventario con consegne più frequenti è meglio che inventari enormi che si muovono con minore frequenza. Fornitore unico, in particolare da una singola location, è rischioso e non aiuta la naturale, sana tensione competitiva. Mantenere centinaia di fornitori per lo stesso particolare è altrettanto sbagliato in quanto genera complessità, confusione e costi di ridondanza.

Allo stesso modo, la sfida di adottare la visione del costo totale è superiore alla resistenza del concetto base. Le aziende sono incapaci di capire i veri costi totali, figurarsi fare le decisioni in base ad essi. Quando i costi vengono assegnati attraverso le varie linee funzionali, la responsabilità e anche la comprensione diventano scarsi. Ecco dove entra in gioco la matematica lean. Matt Lovejoy è il CEO di Acme Alliance, un’azienda produttiva fuori di Chicago. Acme ha produzioni con gli stessi prodotti in Illinois, Brasile, e Cina, e Acme conosce il costo reale – non prezzo ma costo – del produrre in ciascuno di questi paesi. I compratori spesso approcciano Matt a Chicago con l’inteno di farsi rifornire dalla Cina, per esempio, quando ha molto più senso – in ogni modo – di produrre più vicino al cliente.

Matt ha trovato che molti compratori Lopez-izzati che vogliono spostare la fornitura da Illinois a Cina falliscono nella considerazione di molteplici costi e conseguenze. Il metallo può costare di più (sorpresa) in Cina rispetto agli Stati Uniti (vedere Shanghai Metal Index contro London Metal Exchange). L’energia costa di più in Cina che in USA. Lo stesso con le attrezzature ad altissima qualità, che possono essere più costose in Cina rispetto agli USA (dovuto ad alte tasse di importazione per le attrezzature europee o giapponesi). E, siccome la manodopera comprende solo una piccola frazione del costo per i suoi prodotti, questa non viene neanche presa in considerazione dopo un attento scrutinio. E poi cosa dovete dire del tempo e costo dei manager per visitare le location a livello globale, insieme alle sfide comunicative di chiamate in videoconferenza a tarda notte e le difficoltà di comprensione di quelli dall’altra parte della linea? Ecco un punto chiave da considerare: Quali riduzioni nel costo totale potrebbero essere realizzate se il tempo, sforzo e energia di fornitura su tutto il pianeta erano investiti in un fornitore locale attraverso il kaizen?

Il punto qui, da ripetere come enfasi, è di NON rifornirsi in Cina o Brasile. L’emergenza di Cina e Brasile quali luoghi produttivi per la comunità globale produttiva è un fenomeno positivo e di importanza storica. Ma ogni decisione di fornitura deve essere fatta in base alla propria situazione ed eventuali meriti e demeriti.

Fermate le Follia

Il lean thinking mette assieme le cose, enfatizzando la connessione tra tutte le parti, organizzativamente e fisicamente: i fornitori che sono vicini ai produttori, che sono a loro volta vicini ai clienti. Non sarà un compito facile eliminare tutta la complessità inutile causata da 20 anni di ottimizzazione del prezzo per pezzo. Possiamo iniziare a fare progresso in questo compito tornando indietro alle fondamenta, partendo dal cliente, definendo il valore, e lavorando a ritroso da lì. Lavorando insieme, possiamo creare le supply chain che fluiscono valore dalle materie prime fino al cliente con lead time sempre più brevi, e creando profitto sia per il produttore che per il fornitore.

Come il JIT non è la pratica da sfidare oggi, allo stesso modo non lo è neanche la pratica di rifornirsi a livello globale. E il problema è molto più grande che non essere in grado di ordinare il vostro veicolo in nero tuxedo. “Avete bisogno della crisi”, ci piace dire, per dare la scintilla per la vostra trasformazione. I manager delle supply chain globali dovrebbero essere contenti – hanno una crisi di dimensioni epiche. La catastrofe di nordest giapponese è abbastanza tragica di per sé e non aveva bisogno di diventare ancora peggio dalle cose che potevano essere sotto il nostro controllo: le supply chain complicate, ad alto rischio e ad alto costo, generate dalle idee lunatiche di visione ridotta solo sul prezzo più basso a livello globale. Adesso è il momento di ripensare e riconfigurare le supply chain in modo tale che diventino razionali, regionali, pratiche, basse in costi totali e rischio e ricche in qualità. In breve, le supply chain snelle…

Io sono sempre stato di questa opinione nei vari articoli in passato… Outsourcing dall’altra parte del mondo ha senso se lì avete i clienti che comprano. Altrimenti, tornate a casa e gestite in modo ottimale la produzione qui. Ne ricaverete moltissimi vantaggi…