Da Lean Edge: Prestazioni lean possono essere sostenute?

Su The Lean Edge l’ultima domanda che è stata posta è la seguente:

Le prestazioni raggiunte tramite l’applicazione di lean thinking possono essere sostenute negli anni? Toyota sembra essere in grado di mantenere le cultura del kaizen ininterrotto dagli anni 1960 e durante tanti cambiamenti dei Presidenti, ma qualche altra organizzazione è in grado di farlo? Come possono essere sostenuti i risultati lean nel tempo? Qualche azienda ci è riuscita?

Domanda classica. Con milioni di risposte possibili.

Io nella mia risposta parto dal problema: Non parlo se è possibile sostenere, perché la Toyota ci ha già dato la risposta affermativa. E’ possibile. Il problema è: Come può essere sostenuto nel tempo il lean in una organizzazione? Come si fa?

Per avere successi lean in una organizzazione per lunghi decenni, c’è una sola cosa da fare sostanzialmente: allineare la visione e gli intenti dal primo uomo in alto fino all’ultimo uomo in basso. Semplice, vero?

Tutti devono remare nella stessa direzione in ogni istante nella vita di una organizzazione. E tutti devono avere obiettivi impossibili da raggiungere, uno stato ideale da inseguire. E si sfidano internamente, giorno dopo giorno, per raggiungerlo.

Chi si avvicina di più a questo concetto è… appunto Toyota. Non esiste nessun’altra organizzazione in grado di dire questa cosa.

Ma la Toyota non è unica. Ci sono molte altre organizzazioni che sono partite con questa mentalità qualche anno dopo la Toyota (meglio dire qualche decennio…) e che riescono tuttora a mantenere il movimento. Ciò che è difficile è far smuovere la ruota, che è grande e pesante. Ma una volta mossa, per inerzia tende a continuare a muoversi con le piccole spinte quotidiane.

Il problema è che queste spinte bisogna continuare a darle per tanti anni. E nelle aziende la leadership spesso cambia e non si ricordano cosa significavano queste spintine per la ruota. E smettono di darle. Ed è lì che il lean smette di essere efficace. Il ruotone inizia a rallentare fino a fermarsi completamente. E smuoverlo di nuovo è molto difficile. Ci vuole uno sforzo impressionante.

Ciò che una azienda deve stabilire è il meccanismo che fa muovere la ruota. E stare attaccato ad esso fino a quando esiste. Sviluppare i leader interni di domani che crescono con questi principi è la prima e unica preoccupazione che hanno i leader di oggi. Non la profittabilità, ma la continuità della leadership e della visione è quella che più riesce a sostenere il lean. Se il leader viene portato dall’esterno, spesso questo leader non conosce la cultura esistente e tenta di cambiarla e plasmarla su di sé. E così rovina il lavoro di tanti suoi predecessori che con il sangue e sudore hanno fatto muovere quella ruota.

Non a caso lean è sostenuto in Toyota. Lì sono i principi della famiglia Toyoda che sono stati portati avanti nei secoli (ricordiamoci della macchina tessile di Sakichi Toyoda della fine del XIX – inizio XX secolo dove nacque il principio di fermare automaticamente la macchina quando si riscontra il difetto…). Questo, unito alla cultura orientale molto disciplinata, ha permesso di ottenere ciò che oggi è un gigante. E come leader in quella azienda sono sempre rimasti membri della famiglia. E le volte che hanno abbandonato i principi e preso leader esterni, qualche problema è venuto fuori anche lì (vedere la ricerca della prima posizione a tutti i costi che poi ha portato al richiamo del 2009…).

Quindi, se non si spinge la ruota costantemente e nella stessa direzione, questa prima rallenta e poi si ferma.

Soluzione: Una volta che si muove, continuate a spingerla con piccoli spintoni, tutti insieme appassionatamente…