La ISO 9001 ci dice che le organizzazioni devono avere una gestione per processi e che le stesse devono definire gli standard interni che soddisfano i requisiti della normativa.
E allora cosa fanno le aziende? Raccontano la storia della loro produzione e la spacciano per uno standard…
Cosa vuol dire raccontare la storia? Vuol dire raccontare, a grandi linee, il processo produttivo eseguito nell’azienda. Senza addentrarsi molto nei particolari. In questo modo viene soddisfatto il requisito formale della normativa e si pensa che questo è più che sufficiente e che si è già abbastanza bravi così.
Non serve altro per migliorare, giusto? Basta dire che il tuo prodotto passa dalla “pressatura/taglio” in “assemblaggio” sulla “linea dedicata” e tutto girerà alla perfezione, no?
Niente di più sbagliato. Così non si può organizzare un miglioramento degno di quel nome…
Da cosa deve essere definito lo standard per essere utile per il miglioramento della organizzazione?
Ci sono quattro specifiche caratteristiche dalle quali deve essere costituito uno standard qualsiasi per poterlo utilizzare come base per il miglioramento:
- contenuto
- sequenza
- tempi
- risultato atteso (in termini di forma/funzionalità, quantità o tempo ciclo)
Andiamo ad esaminarle una ad una.
Contenuto è abbastanza chiaro. Sono tutte le attività dalle quali è costituito un processo. Ed è qui che generalmente viene commesso l’errore nello standard ISO 9001 in quanto vengono saltate a piè pari le attività secondarie, quelle senza valore reale nella trasformazione del prodotto/servizio. Di solito si descrive sempre l’attività a valore aggiunto, ma mai ad esempio “perdere 5 minuti di tempo per andare a prendere la pinza di cui necessitiamo per terminare un controllo e che si trova a 300 metri di distanza e non c’è ne una sostitutiva in stabilimento”… Se vogliamo definire lo standard, dobbiamo elencare TUTTE le attività, una ad una, anche quelle che producono lo spreco assoluto. Altrimenti come potremo fare ad imparare e a migliorare se le teniamo sempre nascoste dagli occhi?
Sequenza. Come sopra. Viene definita quella per i processi a valore aggiunto, ignorata quella per i processi senza valore. Ma sono quelli che alla fine fanno la differenza…
Tempi. Qui entriamo in un territorio misterioso e generalmente sconosciuto nella gestione della qualità… Quali tempi andare a rilevare? Come andarli a rilevare? Che significato possono avere? Takt time: boh, mai sentito (di conseguenza lo stesso per il tempo ciclo, il contenuto del lavoro, il numero delle persone necessarie per il processo ecc ecc)… Lead time: già meglio, forse è anche definito, ma con cosa viene confrontato, che utilità ci dà per migliorare? Come lo possiamo usare a nostro favore? Sono tutte domande che non trovano risposte nelle aziende. Tanto, chissene….. del tempo, giusto? Le consegne? Anche se siamo in ritardo per qualche cliente di qualche giorno, si può sempre chiedere un posticipo, chiedere scusa, dargli sconto, vero?
Risultato atteso. Quantità viene definita generalmente in base all’ordine del cliente. Funzionalità e la forma generalmente non vengono definite come dovrebbero. La qualità non vuol dire il collaudo finale e se qualcosa non va, andarlo a riparare correndo a destra e a manca… Standard di forma e funzionalità vuol dire definire, ad ogni postazione di lavoro, all’inizio e alla fine della attività stessa, un controllo inserito nel processo standard che dimostra che, secondo la conoscenza attuale del processo, tutto procede come dovrebbe. Ho raramente visto o sentito di questa cosa realizzata, forse l’industria automobilistica e basta, e anche lì non proprio tutti tutti… Tempo ciclo? Già spiegato sopra…
A cosa servono questi standard? Come pensate di realizzare un miglioramento se non conoscete a fondo i vostri processi? In base a quali dati e fatti vi basate per definire una ipotesi? Definito così come è in gran parte delle aziende, seguendo puramente la normativa ISO e non preoccupandosi dei dettagli, il miglioramento viene effettuato in base alle supposizioni di come un processo funziona in quanto i dati reali e che servono non ci sono. La situazione reale nel reparto non è conosciuta. Spesso mi sento dire: guarda che la linea è organizzata “a flusso teso” dove tutto è “tirato dall’assemblaggio”, ma alla fine quando vai a vedere nel reparto, viene tutto spinto su una linea di assemblaggio che non respira, è sovraccarica di materiale e dove le persone non hanno nessuna idea di cosa sia il ritmo con cui dovrebbero lavorare per soddisfare la domanda del cliente… E non migliorano in quanto non sanno cosa dovrebbero fare nel caso qualcosa andasse storto, non sanno cosa devono controllare per assicurarsi che il lavoro che hanno fatto è stato eseguito a regola d’arte, non segnalano niente a nessuno ma si arrabattano a mettere a posto le cose che magari non sono neanche della loro competenza…
Vi ricorda qualcosa della vostra realtà produttiva? Contattatemi e possiamo metterci d’accordo e vederci per esaminare insieme il vostro processo e vedere come può essere migliorato. Sono a disposizione e desidero darvi una mano per migliorare i vostri processi…