Da Lean Edge: Difficoltà di vedere i benefici finanziari dal lean

L’ultima domanda su The Lean Edge è stata posta dalla redazione ed è la seguente:

Perché è così difficile vedere i benefici finanziari dal lean?

La risposta alla domanda è abbastanza conosciuta nei circoli del lean thinking.

Quando si effettuano dei miglioramenti fisici nei processi, riducendo i tempi, liberando le persone, riducendo i magazzini ecc, spesso questi risultati non vengono rispecchiati immediatamente nella gestione tradizionale dei costi, come spiega molto bene Orry Fiume nella sua risposta (traduzione automatica).

In pratica possiamo avere addirittura degli effetti contrari nei risultati finanziari immediati rispetto a quello che si ottiene con il miglioramento dei processi. E se il personale della contabilità non viene coinvolto dal primo momento nel miglioramento, potrebbe anche essere deletterio per tutte le iniziative future, in quanto potrebbe far passare all’alta direzione degli input sbagliati riguardo al miglioramento reale del processo.

Se invece vengono coinvolti e capiscono quale è il vero miglioramento delle iniziative lean, allora capiscono che il modo tradizionale di gestire i costi non è adatto per il lean manufacturing. E iniziano a pensare in prospettiva diversa e a modificare il modo di gestire la contabilità in modo tale che rispecchi in modo più corretto quello che succede nei processi fisici e in questo modo anche a contribuire meglio nella trasformazione passando dei dati corretti riguardo alla parte finanziaria per ogni singolo miglioramento effettuato. E anche in tempo reale…

Io ho trovato il libro Lean Cost Management di James R. Huntzinger molto esplicativo riguardo a come si costruisce la gestione dei costi in funzione dei flussi dei singoli prodotti, dove ad ogni singola linea di prodotto viene assegnata una gestione di costi separata che rispecchia in maniera molto accurata i costi su di essa e altrettanto indica immediatamente gli effetti dei miglioramenti su di essa effettuati in termini del costo in denaro. Poi i costi complessivi dell’organizzazione si ottengono mettendo assieme tutte le varie famiglie di prodotto in essa presenti. In questo modo sia l’amministrazione sia gli operai possono essere a conoscenza dei costi reali della loro linea e possono tutti parlare lo stesso linguaggio e definire gli obiettivi comprensibili e condivisi da entrambi.

Solitamente anche la contabilità tradizionale arriva, con tutte le sue varianze, a dire che il lean manufacturing porta ai vantaggi, ma solitamente questo non succede in tempo reale ma solo dopo alcuni mesi (o anche anni in certe realtà…), quando è anche abbastanza difficile capire da dove è arrivato il miglioramento e da cosa è causato… Invece con il secondo metodo si può capire subito dopo l’intervento quale è stato l’impatto finanziario del miglioramento e capire se magari da qualche altra parte nel processo c’è stato qualche peggioramento causato da esso ed eventualmente intervenire subito per riportare le cose allo stato precedente.

Penso che i vantaggi del lean accounting siano enormi, ma non hanno nessun senso nella gestione tradizionale. Devono quindi essere accompagnati dal lean manufacturing e gestione del flusso del processo.

Voi avete qualcosa da aggiungere o qualche altra idea per rispondere alla domanda?