Teoria dei vincoli: Fasi per l’eliminazione del collo di bottiglia

La teoria dei vincoli (theory of constraints) è un metodo che si basa sull’eliminazione dei colli di bottiglia nella produzione. E’ stato inventato da Eliyahu Goldratt nei suoi famosi libri Theory of Constraints e The Goal. In essi lui descrive i 5 passi necessari per eliminare un collo di bottiglia dalla produzione (più un passo 0 fodamentale…):

Passo 0: Quale è l’obiettivo? Ogni sistema ha un obiettivo. Quale è l’obiettivo che vogliamo raggiungere? Come fai a sapere che lo hai raggiunto? Quale è il test di accettazione? Come fai a sapere che ti stai avvicinando all’obiettivo? Questo è il passaggio più difficile dell’intero processo. Quale è l’obiettivo della tua organizzazione? Se lo chiedete a 5 persone diverse avrete 5 risposte diverse… Nella teoria dei vincoli, Goldratt descrive tre variabili che devono essere controllate da parte del management:

• Throughput (Produzione e/o fatturato): Misura quanto del vostro obiettivo è stato realizzato. Solitamente misura quanto i clienti vi hanno già pagato.
• Investimento: Misura quanti soldi spendiamo per procurarci i mezzi per produrre.
• Spesa operativa: Misura quanti soldi spendiamo per mantenere il sistema in funzione

Ci sono due semplici formule che legano queste variabili agli obiettivi dell’organizzazione:

Profitto netto = Throughput – Spesa operativa

ROI (ritorno sull’investimento) = Profitto netto / Investimento

Per migliorare, per prima cosa dobbiamo incrementare il Throughput, e poi tentare di diminuire Investimento e poi (come ultima risorsa) tentare di ridurre la Spesa operativa.

Passo 1: Identificare il vincolo del sistema: Quale parte del sistema costituisce il suo l’anello più debole? Se si tratta di un vincolo fisico, quale è la legge che lo comanda?

Ogni sistema ha un vincolo (un uomo, una macchina, una regola, una squadra), che determina il throughput dell’intero sistema. Il collo di bottiglia è il punto dove il vincolo si manifesta. Una catena è forte quanto il suo anello più debole. Se volete rendere la catena più forte, dovete rinforzare questo anello debole. Questo è la base del metodo della Teoria dei Vincoli: trovare l’anello debole e fare qualcosa su di esso per migliorare l’intero sistema. Se i miglioramenti vengono fatti da altre parti e non sull’anello debole, i vostri sforzi avranno effetto minimo o, addirittura, negativo.

Come si riconosce un collo di bottiglia?

• sono sempre occupati e non hanno mai un attimo di riposo
• pile di lavoro accumulate davanti
• le persone a valle hanno tempo libero

Passo 2: Decisione su come liberare il vincolo: Liberare vuol dire assicurarsi che il vincolo non sia distratto da attività esterne al passaggio del materiale, ossia che lavori al massimo (senza sprechi) per assicurare la conclusione del materiale (throughput). Siccome l’uscita finale del sistema è data dalla quantità che si riesce a far passare attraverso il vincolo, qualsiasi spreco sul vincolo significa meno produzione che si può spedire al cliente.

Come si fa a liberare il vincolo (a ridurre gli sprechi)?

• Assicurarsi che il vincolo lavori solo su un compito alla volta (multitasking è spreco)
• Assicurarsi che il vincolo lavori sempre sulle massime priorità, quelle che hanno valore più elevato: più valore sul vincolo significa più valore per il sistema
• Assicurarsi che ci sia sempre qualcosa di utile da fare sul vincolo: un vincolo fermo significa meno produzione (throughput) per il sistema
• Eliminare qualsiasi lavoro che non genera il prodotto dal vincolo (tipo compilazione delle carte…)
• Eliminare gli sprechi: assicurarsi che i materiali e le informazioni sul vincolo sono sempre a disposizione – il vincolo non deve mai cercarle
• Minimizzare i tempi di attesa del vincolo: questi tempi potevano essere utilizzati per generare valore

Si può anche far lavorare per più tempo il collo di bottiglia, ma così si rischia il suo esaurimento, quindi da usare con cautela…

Questo è un miglioramento abbastanza semplice in quanto afflige solo il collo di bottiglia, ossia una persona, una macchina, una squadra. E non c’è neanche una spesa eccessiva o investimento, si sta solo ottimizzando il modo in cui il vincolo viene gestito con ciò che si ha tra le mani.

Passo 3: Subordinare tutte le decisioni al collo di bottiglia: Questo significa far lavorare l’intero sistema per aiutare il vincolo di produrre il massimo del valore.

Come si fa a farlo?

• Chi fornisce il materiale in ingresso al vincolo si assicura che il lavoro fornito è della massima qualità, in modo tale che il collo di bottiglia non deve preoccuparsi dei problemi. Il lavoro deve essere fornito così che il vincolo possa lavorarlo senza pensare, in maniera per esso più conveniente…
• Chi lavora con l’uscita dal vincolo deve assicurarsi che non venga sprecato niente del suo lavoro e che sia tutto fatto con la massima attenzione e qualità
• Fate lavorare tutti al ritmo del collo di bottiglia, né più lentamente né più velocemente. Non create pile prima di esso lavorando più velocemente. Create un piccolo buffer di lavoro davanti e assicuratevi che sia sempre riempito con piccole quantità determinate e fisse in modo che ci sia sempre un pò di lavoro da fare per il vincolo ma che non ci sia troppo WIP
• Per definizione, chi non è il collo di bottiglia può lavorare più veloce del collo di bottiglia. Se lavorano alla velocità del collo di bottiglia, avranno sempre del tempo libero a disposizione. Questo tempo può essere usato per aiutare il collo di bottiglia, migliorare il processo o fare ricerca. Possono lavorare su altri progetti, ma il lavoro per il collo di bottiglia deve sempre avere la precedenza
• Si può fare anche la seguente cosa: spostare una parte del lavoro del collo di bottiglia alle attività a valle o a monte più libere. Questo è difficile se i compiti sono molto specializzati, ma è proprio per questo che si cerca di creare le persone che hanno conoscenza di vari compiti con l’apposita formazione…

Anche subordinazione è essenzialmente un miglioramento gratuito: non c’è bisogno di risorse extra o investimenti. Si tratta solo della riorganizzazione dell’esistente in funzione del collo di bottiglia. L’unica aggiunta rispetto al passo precedente è che coinvolge anche le attività al di fuori del collo di bottiglia.

Passo 4: Elevare il collo di bottiglia: Quando non si riesce più a migliorare con le tecniche precedenti, bisogna cercare di elevare le prestazioni del collo di bottiglia. Ciò significa investire tempo e risorse per migliorare le sue prestazioni. Nelle organizzazioni tradizionali, è il primo passo che solitamente viene fatto: “compriamo una macchina nuova, assumiamo una nuova persona”…

Come si fa a farlo?

• Acquisire più del vincolo: una macchina aggiuntiva, un’altra persona, una macchina più veloce
• Fornire alle persone la formazione aggiuntiva e/o strumenti migliori
• Fornire coaching e mentoring
• Fare le riunioni testa a testa per miglioramento individuale
• Migliorare lo spazio del lavoro
• Migliorare il processo
• Accoppiare le persone per scoprire e risolvere i problemi più velocemente

Elevare costa tempo e soldi, quindi fatelo come ultima risorsa.

Passo 5: Ripetere tutto da capo: Ogni volta che fate e implementate un miglioramento, misurate i risultati e tornate al punto 0. Riesaminate se l’obiettivo è ancora valido.

Riidentificate il collo di bottiglia. Il miglioramento del sistema spesso sposterà la posizione del collo di bottiglia. Se il collo di bottiglia si sposta su un altra persona, un altra macchina, spostate la vostra attenzione su di essa e fermate il miglioramento su quello precedente. Iniziate a migliorare il collo di bottiglia attuale.

Cotinuate a migliorare. C’è sempre modo per fare le cose meglio. Usate la conoscenza, esperienza e creatività di ciascuno che è coinvolto nel sistema.

Conclusioni

Come vedete, la teoria dei vincoli ha alcuni punti diversi dalla gestione del ciclo produttivo nel lean thinking. Ma entrambe hanno dei punti in comune: entrambe si concentrano sul flusso e sul ciclo complessivo e sulla eliminazione dei sprechi in esso per migliorare il sistema.

Quindi potete sceglierlo come alternativa o in aggiunta al flusso lean, per eliminare o migliorare le singole fasi del vostro processo.