Questa settimana rispondo ad un altra domanda posta sul blog The Lean Edge:
Definizione degli obiettivi è una delle parti critiche della gestione di una azienda – come viene fatta con il lean? E come questa pratica differisce dalla tradizionale gestione per obiettivi?
Per rispondere a questa domanda spiego brevemente come vengono definiti gli obiettivi nelle aziende lean. Il metodo per farlo è attraverso la definizione della strategia, la cosiddetta hoshin kanri, che avevo già descritto in alcuni articoli precedenti.
In sostanza, il management di una azienda lean definisce, insieme ai responsabili delle varie funzioni e attraverso il consenso ottenuto con il processo detto nemawashi, una strategia globale dell’azienda con obiettivi generici da raggiungere.
Poi, man mano che si scende di livello, questi obiettivi diventano sempre più specifici, tradotti nei vari indicatori di prestazioni per le varie funzioni, e logicamente e direttamente collegati agli obiettivi generali.
Ad esempio, mettiamo il caso che vogliamo aumentare il profitto dell’azienda di 1.000.000€. Questo sarebbe l’obiettivo generale posto dall’alta direzione. Si prende come valore base il profitto del periodo precedente, ad esempio 3.000.000€. Quindi l’obiettivo è di raggiungere, nel periodo successivo, un profitto di 4.000.000€. Ci sono vari modi per farlo, ad esempio riducendo le spese, eliminando gli sprechi, favorendo i prodotti che hanno margine superiore, progettando prodotti innovativi che possono avere un margini superiori ecc.
Quindi i 4.000.000€ devono essere suddivisi tra le varie funzioni aziendali, ognuna delle quali diventa responsabile della loro parte del miglioramento dei processi. Il processo con cui si ottiene questa responsabilità e assegnazione si chiama catchball e il consenso ottenuto si chiama nemawashi. Quindi, nel nostro esempio, la funzione produzione potrebbe prendersi la responsabilità di contribuire con i propri miglioramenti per un ammontare di 500.000€, la progettazione del 300.000€ con i miglioramenti sul prodotto, la funzione vendite ad esempio con 100.000€ ecc, fino ad arrivare al miglioramento totale di 1.000.000€ complessivo tra le varie funzioni quando messe insieme.
In questo modo si va a livelli sempre più bassi, fino ad arrivare al livello operativo, dove, ad esempio per la produzione, i 500.000€ vengono divisi nei vari reparti, cui responsabili si prendono la responsabilità per la loro fetta dei profitti e raggiungono il consenso su quale potrebbe essere il loro ammontare. Poi definiscono, a livello operativo, cosa dovrebbe essere fatto (migliorato) per raggiungerla (migliorare i tempi di setup di 10 minuti, diminuire i lead time ecc.) favorendo il flusso del lavoro e con molta attenzione a non peggiorare, con i loro miglioramenti, i processi a valle o a monte (i responsabili dei processi devono comunicare e parlare tra di loro…). Ad esempio, se si diminuisce il tempo per una determinata lavorazione in un reparto a scapito della qualità del prodotto (o ad esempio la sicurezza del personale), nel reparto successivo avranno più difficoltà a raggiungere l’obiettivo preposto in quanto non è uguale lavorare con un prodotto con qualità ottima rispetto a un prodotto di qualità mediocre. Bisogna sempre tenere in mente cosa è il valore che il cliente desidera ed eliminare solo le fasi a nessun valore aggiunto, preservando quelle dove risiede il valore vero del vostro prodotto…
La strategia definita in questo modo è per forza allineata e tutti sono portati a pensare allo stesso modo e a remare nella stessa direzione…
Poi, una volta definiti e concordati tutti gli obiettivi, quindi una volta determinata la strategia da seguire, bisogna eseguire. Eseguire vuol dire andare a fare le cose, provarle, vedere cosa si riesce a combinare, quali sono le difficoltà, eseguire i cicli PDCA continuamente, migliorando ad ogni iterazione. Vedere e capire cosa funziona, cosa non funziona, tenere quello che funziona ed eliminare quello che non funziona, riprovando qualcosa di nuovo.
Non voglio dilungarmi troppo in questo discorso. Però vorrei suggerirvi la lettura di un bellissimo libro che spiega l’applicazione dettagliata di tutte queste cose, ossia della pianificazione hoshin kanri dagli obiettivi generali fino al livello operativo: è un libro di Pascal Dennis e si intitola Getting the Right Things Done.
