Supponiamo che avete costruito il piano strategico, la visione, la missione, lo scopo e gli obiettivi per la qualità per il periodo successivo nella vostra organizzazione (se non li avete, cosa state ancora aspettando?).
Supponiamo inoltre che gli obiettivi sono stati definiti in maniera generica, e non specifica, per le varie funzioni aziendali.
Abbiamo parlato in passato di nemawashi, ossia del metodo per mettere tutti allo stesso tavolo per prendere le decisioni importanti e raggiungere il consenso riguardo ad esse.
Ecco, nel lean thinking, le decisioni sugli obiettivi da prendere vengono prese in un processo di questo tipo, dove si esaminano i fatti e si prendono le decisioni per consenso.
Questi obiettivi generici poi devono essere suddivisi tra le varie funzioni aziendali e resi specifici man mano che si va giù di livello, fino ad arrivare ad obiettivi molto specifici per gli operai, collegati con una linea logica ad obiettivi generali dell’organizzazione.
E la costruzione di questa linea logica avviene attraverso il processo di catchball. In pratica cosa succede? Catchball vuol dire “prendi la palla”, ma sarebbe in questo contesto meglio parlare di passare la palla da una funzione più in alto nella gerarchia alla funzione (o funzioni) in basso che poi dicono la loro opinione ed eventualmente ribattono con ciò che loro possono fare per aiutare il raggiungimento dell’obiettivo più generico del livello più alto. Questo scambio avanti indietro delle idee, delle possibilità e delle risorse prima ancora di raggiungere il consenso sull’obiettivo da assegnare si chiama catchball…
Quali sono i fondamentali dello sviluppo di strategia?
- Muovetevi su e giù sull’albero della strategia
- Implementate basandovi su analisi della situazione attuale ad ogni livello
- Traducete le metriche da un livello all’altro
Nel definire la strategia in questo modo, si installano le discussioni tra i vari livelli, dove i leader definiscono il risultato e i membri delle squadre definiscono i mezzi. I leader devono chiedersi:
- Cosa è che ci ostacola nel raggiungimento dei nostri obiettivi, del nostro stato ideale?
- Dove, in questo contesto, entrano gli obiettivi che sono stati definiti?
- Come possiamo contribuire al meglio per il benestare della nostra organizzazione?
Poi iniziano a sviluppare la strategia chiedendosi, per ogni obiettivo:
- Quale è la differenza tra lo stato attuale e lo stato desiderato?
- Cosa ci ostacola maggiormente nel raggiungere il nostro obiettivo?
- Quali sono le cause in ordine di importanza?
- Quali azioni andranno ad eliminare le cause più importanti?
Rispondendo a queste domande si ottiene una situazione globale di cosa bisogna fare e di quanto si sia distanti dagli obiettivi.
Provate a farlo e ditemi come è andata… 😉
