Obiettivi, Obiettivi, Obiettivi…

Come al solito ogni anno, il nostro amico Jeff Bezos, il CEO della Amazon.com, non manca di stupirci con le sue lettere agli azionisti e la profondità del discorso riguardante la definizione degli obiettivi per la sua organizzazione.

Vediamone l’estratto (trovato da Pete Abilla su shmula e da me liberamente tradotto) e poi sotto la commento:

I Senior leader che sono nuovi alla Amazon sono spesso sorpresi da quanto poco tempo spendiamo a discutere gli attuali risultati finanziari o a parlare degli output finanziari progettati. Per essere chiari, noi veramente prendiamo questi risultati molto seriamente, ma crediamo che concentrando le nostre energie sugli input controllabili per il nostro business è il modo più efficiente per massimizzare gli output finanziari nel tempo. Il nostro processo di definizione degli obiettivi annuale inizia in autunno e si conclude presto all’inizio dell’anno successivo, dopo aver compiuto il quadrimestre del picco delle vendite dovuto alle vacanze. Le nostre sessioni di definizione degli obiettivi sono lunghe, spiritate e orientate al dettaglio. Abbiamo posto una asta molto alta per l’esperienza che i nostri clienti meritano e per il senso d’urgenza per migliorare questa esperienza.

Stiamo usando questo stesso processo annuale già da molti anni. Per il 2010, abbiamo 452 obiettivi dettagliati con i relativi proprietari (responsabili), i risultati attesi e le date per il completamento. Questi non sono gli unici obiettivi che le squadre si impongono, ma sono quelli che sentiamo siano i più importanti da monitorare. Nessuno di questi obiettivi è facile da raggiungere e molti di essi non saranno raggiunti senza qualche invenzione. Riesaminiamo lo stato di ognuno di questi obiettivi varie volte nell’arco dell’anno all’interno della nostra squadra di senior leadership e aggiungiamo, rimuoviamo, e modifichiamo gli obiettivi man mano che andiamo avanti.

Un riesame dei nostri obiettivi attuali rivela alcune statistiche interessanti:

• 360 dei 452 obiettivi avranno un impatto diretto sull’esperienza del cliente.
• la parola REDDITO è usata otto volte e FREE CASH FLOW solo quattro volte.
• nei 452 obiettivi, i termini quali l’UTILE NETTO, UTILE LORDO o MARGINE, e l’UTILE OPERATIVO non sono usati neanche una volta.

Preso nel suo complesso, questo elenco degli obiettivi è indicativo del nostro approccio fondamentale: Iniziare con il cliente, e poi lavorare al contrario. Ascoltare i clienti, ma non solo ascoltarli – inventare per conto loro. Non possiamo assicurare che raggiungeremo tutti questi obiettivi annuali. Non lo abbiamo mai fatto in passato. Comunque, possiamo assicurarvi che continueremo ad essere ossessionati con il servizio da dare ai nostri clienti. Abbiamo una forte convinzione che questo approccio, a lungo termine, è l’approccio giusto sia per la proprietà che per i clienti.

Jeff Bezos è famoso per il lean thinking in tutte le sue dichiarazioni e anche azioni. In questa lettera spiega uno dei fondamentali più importanti, e anche più sottovalutati nelle aziende tradizionali, del lean thinking: gli obiettivi devono essere fatti in modo che le persone che devono raggiungerli capiscano di cosa si tratta, che sia un qualcosa nel loro dominio su cui loro possono effettivamente agire e cambiarlo.

Gli obiettivi finanziari sono solo il risultato di questa gestione, quindi se gli obiettivi sono definiti bene, questi arriveranno…

Nelle aziende tradizionali di solito vengono definiti proprio questi ultimi come obiettivi, e chi lavora non capisce bene cosa deve fare lui personalmente per aumentare il margine dell’organizzazione (o simili)… E pertanto non fa niente… Obiettivi devono essere chiari e rilevanti per ciascun responsabile al quale vengono assegnati, all’interno della sua zona di controllo o, al massimo, sfera di influenza…

L’esempio di sopra è un tipico esempio del hoshin kanri, definizione strategica e programmazione nelle aziende lean, tanto discusso e studiato nell’ambiente, dove gli obiettivi vanno sviluppati dando delle linee generali in alto e poi sviluppando obiettivi chiari e rilevanti, per raggiungere queste linee generali, ad ogni livello inferiore, fino ad arrivare alle linee operative, con il processo detto nemawashi che cerca il consenso delle persone, e che ho già discusso in passato.

Adesso una domanda per voi: nelle vostre aziende, come sono definiti gli obiettivi? Vengono aggiornati? Vengono sempre raggiunti?