Apple: LAME thinking

LAME è un termine coniato da collega blogger Mark Graban sul suo Lean Blog. E’ un acronimo che ha il seguente significato: Lean As Misguidedly Executed (lean quando eseguito in maniera errata).

Nel caso della Apple non si può parlare di lean thinking (visto che producono dall’altra parte del mondo, in outsourcing, sfruttando le persone in maniera quasi indegna, testimonianza ne sono moltissimi suicidi alla Foxconn…), e l’esempio che hanno dato con la loro ultima mossa è molto significativo.

Steve Jobs è noto come un grande innovatore, leader che riesce a “camminare sull’acqua”. E’ rispettabilissimo in tutto il mondo degli affari e tutti hanno invidia delle sue capacità di trasformare il fango in oro. Nel suo approccio alla gestione ci sono elementi molto positivi ma anche moltissimi negativi.

Di positivo c’è il suo approccio al problem solving continuo da parte di tutti i suoi dipendenti, volontà di innovare, sperimentare in continuazione e sbagliare e anche di cambiare completamente la direzione in funzione delle scoperte trovate, facendosi esperienza progressivamente.

Di negativo è che, quando uno fa un grosso errore, viene licenziato sui due piedi. Prevale qui la sua parte impulsiva e non quella razionale. Ultimo esempio è il licenziamento di Mark Papermaster, progettista del sistema di ricezione del segnale dei nuovi iPhone.

Quest’ultimo è stato reso responsabile e pubblicamente decapitato da parte di Steve Jobs per l'”antennagate”, problema della ricezione del nuovissimo iPhone 4. Un tipico comportamento da manager tradizionale, che per salvare la sua faccia davanti all’opinione pubblica trova un agnello sacrificale e lo dà in pasto ai lupi…

Rispetto della persona e del suo contributo negli anni passati alla Apple: zero.

Pollici giù per la Apple. Non per il problema dell’antenna, questo capita in tutte le aziende. Ma per il comportamento irresponsabile e impulsivo di Steve Jobs verso i suoi collaboratori da moltissimi anni.

Esempio da non seguire.

Come poteva gestirlo diversamente? Andando pubblicamente a dire: guardate, questo è la persona che ci è costata 20.000.000$ (cifra a caso) in perdite in quanto abbiamo dovuto dare a tutti i clienti la custodia che previene il problema. Ma anziché farlo a pezzi, oggi gli faccio i miei complimenti. Perché ha avuto il coraggio di sperimentare come gli è stato consigliato da me medesimo, provare cose nuove, anche a costo di provocare la perdita nelle mie tasche… Adesso abbiamo imparato la lezione dall’errore, abbiamo trovato le cause all’origine del problema, e la prossima volta lo stesso errore non si ripeterà…

Ecco, così avrebbe reagito un vero leader lean, prendendosi la propria responsabilità e rispettando il lavoro della persona, suo collaboratore, per l’errore che ha fatto.

Ma ci vuole un grande coraggio per essere dei veri leader lean…