Come si insegna il miglioramento?

Come insegniamo alle persone il miglioramento? Come ci assicuriamo che le persone siano motivate dal processo di miglioramento nel loro lavoro quotidiano? Come facciamo a sapere quali sono le abilità su cui le persone devono lavorare per migliorare? Come facciamo ad assicurare che tutte le fasi del ciclo PDCA vengono seguite e portate a termine correttamente e in maniera efficace? Come facciamo ad essere sicuri che i leader dell’organizzazione capiscono la situazione reale al livello del processo? Come facciamo a passare questo insegnamento e cultura di miglioramento da una generazione all’altra?

Il miglioramento deve essere insito in ogni processo produttivo, e ogni persona deve essere insegnata su come viene realizzato. Ma il miglioramento non deve essere fatto solo dalle persone che fanno il lavoro, loro sono già abbastanza impegnate a seguire i programmi produttivi.

Ma come, non avevi detto che deve essere insegnato e fatto da tutti? Sì, a queste persone devono essere insegnati i principi e loro devono partecipare segnalando quotidianamente le opportunità di miglioramento e i problemi che riscontrano nei processi standard. Ma non devono essere loro ad eseguire fisicamente il miglioramento. Ciò spetta alle linee superiori di management, a partire da team leader, capo reparto, progettisti, dirigenti, facente parte del loro lavoro standard quotidiano.

Il primo gruppo, gli operai, hanno lo scopo principale del miglioramento nel sviluppare la loro capacità di vedere e fare, di osservare il processo, di capire come funziona, di capire tra loro chi può essere valevole di una promozione nel ruolo di team leader, che capisce il ciclo di miglioramento e potrà aiutare in quel ruolo nel futuro a migliorare ulteriormente il processo nel quale sta lavorando. Invece il secondo gruppo, quello dei team leader, capi reparto, progettisti, ha come scopo principale l’applicazione scientifica del miglioramento riducendo gli sprechi, i costi e migliorando la produttività e qualità dei prodotti.

Spesso nelle nostre aziende queste persone devono, come compito principale, gestire moltissime persone e non hanno tempo per “ca…te” del miglioramento, devono “risolvere problemi più urgenti” ecc. Ma l’unica vera cosa che dovrebbero gestire è il miglioramento dei processi. E’ l’unica cosa che porta veramente alla prosperità dell’organizzazione. Cosa manca? La definizione della struttura. Ogni responsabile deve avere sotto di se al massimo 5-6 persone che gli rispondono direttamente. Le squadre piccole e funzionali. Per avere tempo di gestirle e gestire il miglioramento in esse. Spesso invece nelle nostre aziende abbiamo dei leader che devono gestire 50-60 o anche 100 persone direttamente. Chiaramente si tratta di un compito impossibile!

Gli operai chiaramente non devono essere solo i promotori dei suggerimenti. Devono anche partecipare alla realizzazione, essere coinvolti, dare i loro suggerimenti, essere motivati in qualche modo nel fare ciò, ad esempio essere premiati per i miglioramenti che portano verso una futura condizione obiettivo.

Una volta che si riscontrano problemi nel processo, la risposta deve essere immediata e non da parte degli operai, per i motivi spiegati sopra. Non bisogna far stagnare e “raffreddare” il problema. Così si perde l’opportunità di imparare da esso e inoltre, molti piccoli problemi lasciati stare spesso si trasformano in un problema grosso più avanti. Il team leader deve essere il primo a rispondere al problema. Il suo ruolo è questo.

Quale deve essere il compito principale dei leader? Incrementare la capacità di miglioramento delle sue squadre… Questo compito deve essere parte di lavoro quotidiano in ogni area produttiva. Sviluppo delle persone deve occupare più del 50% del tempo dei leader, e i premi e bonus e promozioni sono legati alla loro capacità di sviluppare le persone sottostanti. Questi leader devono guidare le persone a fare i miglioramenti reali nei processi reali, non in qualche classe attraverso le simulazioni, come siamo abituati in Italia… Classe può solo darti la consapevolezza del problema, ma non ti porta alla maestria nel lavoro, il cambiamento vero…

L’obiettivo, come detto, è la maestria nel proprio lavoro.

L’approccio da usare è quello del mentore ed allievo. Il mentore propone all’allievo un obiettivo, una condizione target futura da raggiungere e poi lo guida, attraverso interrogazione socratica, a raggiungerlo, mai dandogli una soluzione definitiva. L’allievo deve imparare a pensare e ragionare con la propria testa. Questo è il motivo perché un consulente in azienda non deve essere colui che dice la soluzione o dal quale viene chiesta una determinata soluzione: esso deve essere colui che porta le persone che sta consultando a pensare con la propria testa, a farle migliorare e crescere. Se lui dà una soluzione e poi va via, cosa hanno imparato coloro che hanno pagato la sua consulenza? Per questo il consulente bravo deve anche far sbagliare apposta le persone alle quali che sta insegnando. E questo lo deve fare senza la paura che quando lo fa sarà mandato via.

Perché è dagli errori che si impara…

Penso che con queste righe ho risposto alle domande poste all’inizio. Avete qualcosa da chiedere, da aggiungere?