Ritorno sull’argomento dell’altra settimana, partito nei commenti dell’articolo Consegnare la felicità.
Dario aveva sottolineato:
Molto interessante il tema.
Credo che dietro ci sia comunque un aspetto fondamentale: la cultura.
Se in un paese la predisposizione al “WOW”, al farsi sorprendere, al fatalismo, con un fondamento di positività è innato, in un altro, con culturea diversa, dove i valori sono diversi, dubito fortemente che l’avventura imprenditoriale di Tony Hsieh e della sua zappos avrebbe avuto tale successo.
e io gli avevo risposto in questo modo:
Beh è chiaro che ogni azienda e ogni cultura siano diverse una dall’altra, e Tony Hsieh con la Zappos ha adattato perfettamente la cultura all’ambiente in cui viveva.
Infatti nel libro parla anche di come hanno determinato questi principi guida: hanno chiesto a tutti i dipendenti cosa, secondo loro, dovrebbe caratterizzare la cultura della Zappos… Quindi è una definizione di valori strettamente definita per la Zappos stessa. Ma ciò non toglie che in ogni azienda i principi guida della cultura dovrebbero essere definiti ed applicati in ogni azione di ogni persona che la rappresenta…
Qui vorrei approfondire un pò questi concetti di principi guida nelle organizzazioni.
Ogni organizzazione è diversa. E’ diversa la cultura che viene in esse stabilita e divulgata. Le persone rispondono diversamente alle sfide proprio in funzione di cosa stabilisce questa cultura.
E la cultura viene stabilita dai principi guida. Quelli della Zappos sono caratteristici per la Zappos e il loro scopo è quello di consegnare la felicità al cliente, in qualunque modo questo sia possibile. Quelli della Toyota sono simili:
- basare le decisioni sulla filosofia gestionale a lungo termine, anche a scapito di obiettivi finanziari a breve termine
- creare flusso continuo nei processi per portare i problemi in superficie
- usare sistemi pull per evitare la sovrapproduzione
- equilibrare i carichi di lavoro (heijunka)
- stabilire la cultura di fermarsi per risolvere i problemi, per avere la migliore qualità al primo passaggio
- i compiti standardizzati sono la base per miglioramento continuo e responsabilizzazione delle persone
- usare controlli visuali in modo tale che nessun problema venga nascosto
- usare solo tecnologie affidabili, profondamente testate, che servono le persone e processi
- crescere i leader che comprendono a fondo il lavoro, vivono la filosofia e la insegnano ad altri
- sviluppare persone e squadre eccezionali che seguono la filosofia dell’organizzazione
- rispettare la rete estesa di fornitori e partner sfidandoli ed aiutandoli a migliorare
- andare a vedere di persona per capire la situazione a fondo (genchi genbutsu)
- prendere le decisioni lentamente per consenso, considerando a fondo tutte le opzioni; implementare velocemente (nemawashi)
- diventare un’0rganizzazione che impara (learning organization) attraverso riflessione (hansei) e miglioramento continuo (kaizen)
ma espressi in termini specifici e rilevanti per la Toyota. Anche essi però definiscono con precisione come dovrebbero comportarsi le persone che lavorano per questa azienda.
Ma quello che caratterizza questi principi è la loro corrispondenza a quelli che definì una volta W. Edwards Deming nei suoi 14 principi. Quello che caratterizza tutti questi principi sono fondamentalmente le seguenti due cose:
- apprendimento: la cultura dell’organizzazione deve essere non di guadagnare soldi (che è una conseguenza…) ma di imparare ogni giorno cose nuove, risolvere i problemi e apprendere dai propri errori. Lo spiega molto bene Michael Ballé nel suo recente articolo su The Lean Edge: se definisci il successo come apprendimento, la cultura giusta seguirà…
- soddisfazione del cliente (interno ed esterno) e crescita delle persone: se rendete felici e contenti entrambe queste categorie (vostro personale e cliente esterno), attraverso incentivi intrinsechi e creando soluzioni win-win per tutti, allora tutti saranno contenti di crescere loro personalmente e a partecipare e sviluppare la cultura dell’organizzazione. Se invece sottomettete quelli interni con ordini e rigidità oppure imponete a quelli esterni quello che non vogliono e/o non gli serve, otterrete lo stesso una cultura dell’organizzazione, ma quella sbagliata, che si ripercuoterà sull’intera organizzazione…
Quindi se definite i vostri principi con queste due cose in mente e seguite con costanza ed impegno queste linee guida che avete definito, la cultura della vostra organizzazione sarà quella giusta.
Nonostante dunque ogni organizzazione è diversa da un’altra, se parlate e comunicate con il vostro personale e capite cosa, secondo loro, potrebbe rendere il loro lavoro più divertente, facile e a maggior valore per il cliente esterno, e se seguite queste poche linee guida per definire i principi guida, sarete molto avanti rispetto ai vostri concorrenti che ancora oggi usano bastone e carota…
Non dovete assolutamente copiarli dagli altri, non ha senso, perché ciò che copiate non è la cultura vostra, del vostro ambiente di lavoro e delle vostre persone. Dovete venire fuori con i principi interni, quelli che effettivamente definiscono il modo di comportarsi delle persone nella vostra organizzazione.
Nella vostra organizzazione avete i principi guida definiti? Quali sono? Corrispondono a queste linee guida? Perché sì, e perché no? Cosa caratterizza la vostra cultura che è diverso e non può essere cambiato? Perché non può essere cambiato?
PS. Per rispondere a Dario: secondo me non hai ragione su Tony Hsieh, penso che lui riuscirebbe a rendere migliore qualsiasi azienda, non con quelli principi ma con altri, che corrispondono alla cultura specifica di quella organizzazione, che definirebbe una volta entrato in essa… D’altronde, ci era già riuscito anche prima della Zappos, con LinkExchange che aveva fondato e dopo due anni venduto alla Microsoft per 265.000.000$… E funzionava in un settore completamente diverso da quello delle scarpe…