Qualche giorno fa ho ricevuto la newsletter da Aza Badurdeen, amministratore del sito Learn Lean Manufacturing, dal titolo: Why Lean Fail? Lo stesso articolo me l’ha segnalato anche Ernesto in una email.
Allora, quali sono i motivi della non riuscita delle trasformazioni lean?
L’autore dell’articolo indica i seguenti:
- copiare semplicemente dagli altri senza adattare gli strumenti ai propri processi
- disonestà o, se vogliamo dirlo in termini nostri, furbizia…
- nessuno ha nessuna voglia di imparare e, pertanto, non impara niente
- i manager hanno altre priorità
Copiare vuol dire vedere gli altri che hanno applicato determinati strumenti e applicarli pari pari senza ragionare se questi strumenti possono portare agli stessi risultati anche nei vostri processi. Magari qualcosa per gli altri aveva senso, ma che non ha nessun senso nella vostra produzione. Provate anche a dare un’occhiata ad un bel articolo recente di Jamie Flinchbaugh che parla dell’iniziare la trasformazione lean con le 5S (ovvero, di non iniziarla con questo metodo…).
Disonestà vuol dire non essere onesti sia verso il cliente, sia verso l’impegno personale che avete preso quando avete iniziato la trasformazione lean. L’impegno che, dopo un pò di tempo, vi sembra troppo grande perché le persone non vi seguono e allora cercate delle scuse per non continuare o, peggio ancora, trovate dei parametri facili da raggiungere o falsare per dimostrare il vostro continuo impegno nella trasformazione…
Non si impara niente. Vuol dire non applicare il ciclo PDCA di miglioramento continuo così come dovrebbe essere fatto. Vuol dire applicare il lean in maniera sbagliata in sostanza. Il ciclo PDCA serve per imparare continuamente sui propri errori e per tenere traccia scritta ed aggiornata continuamente del proprio know-how aziendale. Se si pensa di poter fare lean senza il PDCA e senza risorse e tempo (a tempo indeterminato – lean è un processo senza fine…) per sbagliare ed imparare, meglio non iniziare neanche…
Non c’è il sistema standardizzato di gestione da parte dei manager, che si creano le proprie priorità e non seguono con costanza la trasformazione. Secondo me, deve essere fatto dal primo giorno un piano per la sostenibilità nel tempo di lean, date le responsabilità alle persone e seguito con costanza lo standard di lavoro quotidiano. Ne ha parlato molto bene in un articolo Jeff Hajek sul suo blog, che vi raccomando di andare a leggere. Se non si danno le priorità dall’inizio, la vostra trasformazione non avrà successo. Garantito!
Ernesto aggiunge anche che il fallimento parte proprio dalla parola “Trasformazione” che viene usata. Ossia usare un termine che ha del misterioso, speciale, complesso, una ricetta particolare, quando in realtà si tratta di una semplificazione seguendo le regole del comune senso, della logica, della semplificazione. Il termine in inglese ha senso, in quanto per loro la trasformazione vuol dire andare a semplificare, a cercare il perché della complessità. Noi invece la complichiamo e, spesso, sorvoliamo…
Adesso vorrei chiedervi se avete anche voi qualche altro esempio di fallimento della applicazione di lean thinking, per continuare questo discorso? Avete da aggiungere qualche punto a quelli sopra citati?