Pensate per assurdo di riunire alcuni dei più grandi pensatori lean odierni in un unico blog, a rispondere alle domande di un autorevole moderatore.
Non male come idea? Ecco, è proprio questo che potete trovare sul blog The Lean Edge da poche settimane.
Chi sono questi pensatori?
Partiamo da un moderatore come Robert Austin, co-autore di Artful Making, Professore di Creatività Gestionale e Innovazione alla Copenhagen Business School e capo del Executive Program per CIO alla Harvard Business School, dove ha anche insegnato economia, reporting finanziario, IT e operations management ai studenti del programma MBA ed esecutivi.
Proseguiamo con Art Smalley, autore di Creating Level Pull e co-autore di Understanding A3 Thinking.
Poi Michael Ballé, co-autore di bestsellers The Gold Mine e The Lean Manager.
Poi Jeffrey K. Liker, autore e co-autore di The Toyota Way, The Toyota Way Fieldbook, Toyota Talent, Toyota Culture, Toyota’s Product Development System.
Poi Mike Rother, autore e co-autore di classici come Learning To See, Creating Continuous Flow, Toyota Kata.
Infine Orest Fiume, co-autore di Real Numbers.
Una squadra simile non si è mai vista tutta insieme… Non potete perdervi gli aggiornamenti!
La prima domanda che è stata fatta da parte del moderatore è la seguente:
Anche se le idee lean sono molto eccitanti, alcune persone sono preoccupate con il nome (lean=magro, snello). Come ad esempio “lean and mean” (ndr. mean=cattivo) o come quando si dice “tagliare il personale a metà per rendere le operazioni più lean (snelle)”. Come fate voi a mantenere le iniziative lean dall’essere distrutte dal “popolo del taglio dei costi”, specialmente nell’odierna economia in crisi? Non si tratta di una preoccupazione astratta. Ho visto molte cosiddette iniziative “lean” che avevano le sembianze sospette di taglio dei costi per portare un’organizzazione ad essere pronta per essere venduta o chiusa. Come fate a mantenere un programma chiamato “lean” dall’essere (o forse dal diventare, passo dopo passo, quando i manager iniziano a sentire la pressione) solo una apparente maschera per il spietato taglio dei costi? Parzialmente questo sembra come un problema delle priorità: Quali hanno la precedenza, miglioramenti che dureranno a lungo oppure taglio di costi a breve termine? I manager possono sentire la pressione di fare entrambi. E anche quando lean non è solo una maschera, le persone possono sospettare che lo sia, che si accumula in un problema di implementazione. Come fate a far collaborare le persone di cui avete bisogno in una iniziativa lean e mettere da parte i loro sospetti e paure ed abbracciare la filosofia complessiva?
Correte a leggere le risposte!
PS. Al gruppo si sono aggiunti alcuni personaggi nuovi: Daniel Jones (co-autore di The Machine That Changed The World e Lean Thinking), Tom Johnson (autore di Profit Beyond Measure) e Steve Spear (autore di Chasing The Rabbit).
PPS. All’ultimo si è aggiunto anche Peter Senge, autore del libro The Fifth Discipline…
Sempre meglio!
Prima di rispondere alla domanda devo fare una precisazione personale ; ho sempre pensato che l’idea di Thaiichi per cui l’applicazione Lean si può fare solo con una crisi non è corretta , o per lo meno non è propedeutica per chi si avvicina al lean thinking. Io penso che i veri leader hanno il compito di vedere più avanti e capire, in anticipo, come sarà il mercato . Trovarsi in una situazione di crisi come quella che stiamo vivendo senza aver costruito gli strumenti per uscirne è LA sconfitta per un leader . Per quanto riguarda la domanda di Robert Austin non posso che concordare con quanto scrive; come nella vita anche la applicazione dei concetti Lean, in azienda ,devono essere impostati con i tempi giusti, e per me i tempi giusti non sono quando c’è una crisi ma quando il vento soffia sulle vele del mercato , senza problemi. E’ li’ che il vero leader non si sente appagato ma si chiede :\ ora , cosa posso fare per migliorare?\Questa , per me, è la differenza tra un vero leader da quelli che, con l’acqua alla gola , si improvvisano e incominciano , ipocritamente , a proporre concetti di azienda Lean lavorando solo sugli sprechi . Essere Laen è molto , molto di più!
Grazie Giovanni per il commento e benvenuto!
Il tuo ragionamento “i tempi giusti non sono quando c’è una crisi ma quando il vento soffia sulle vele del mercato, senza problemi. E’ li’ che il vero leader non si sente appagato ma si chiede: “ora, cosa posso fare per migliorare?” mi piace molto.
In effetti, non è la crisi che deve scoprire i difetti di leadership. Leadership deve essere innata nelle persone, che la esercitano giorno dopo giorno, cercando di fare tante di quelle piccole cose per loro, per i loro dipendenti, e per l’organizzazione, che rendono migliori le condizioni di lavoro e aumentano il rispetto delle persone nei loro confronti.