“Modello Toyota” #lame alla Luxottica

Ho trovato ieri sul sito di QualitiAmo questo articolo: Modello Toyota alla Luxottica.

Lì il sindacato principale (CGIL) dell’azienda critica aspramente il modello di lean thinking come un metodo di taglio dei costi ecc ecc.

Lo Staff di QualitiAmo ha invitato alla discussione presso il loro forum e, per il momento, i commenti sono stati i seguenti:

mascalzone79: Purtroppo, quanto denunciato all’interno di Luxottica, anche senza applicare il metodo Kaizen, si può riscontrare in tante altre realtà lavorative. In tale situazione il RGQ (se tenuto in considerazione dalla Direzione) può svolgere un ruolo determinante per far capire che maggiore produttività non sempre fa scopa con soddisfazione dei dipendenti. Se i ritmi diventano sostenuti/insostenibili, e di contro non si palesa alcun vantaggio per il lavoratore (avanzamenti di carriera, aumenti di stipendio), giocoforza la “corda” che l’imprenditore tira rischia di spezzarsi, perché inevitabilmente a ritmi alienanti faranno seguito errori, infortuni, diminuzione della produttività e quindi costi occulti aggiuntivi per l’azienda. E’ difficile mantenere un equilibrio tra azienda e dipendenti in questa situazione, la condivisione degli obiettivi con la base non deve essere solo penna su foglio, ma deve essere vissuta realmente step by step con incontri programmati. La cassetta delle idee è un’emerita str…..!

e il mio:

Citazione:

La cassetta delle idee è un’emerita str…..!

Direi, leggendo l’articolo, che non solo la cassetta delle idee lo è, ma è l’intera applicazione, così come è fatta, che è così…
Il lean thinking è un modello che si basa, prima e soprattutto, sul rispetto delle persone da parte dell’alto management. Se l’idea dell’alto management è di applicare gli strumenti lean alle persone senza chiedere il loro parere ne il loro contributo a migliorare, quindi volendo solo sfruttare le braccia e mettendo in competizione le persone, con l’unico obiettivo di guadagnare soldi a breve termine, si ottiene questo tipo di risultato.
Si ottiene un’azienda dove ognuno incolpa l’altro perché non ha raggiunto il suo “bonus” giornaliero, dove tutti litigano con gli altri e non si aiutano a vicenda.
Il vero lean thinking pensa soprattutto a far ragionare le persone, a formare le persone, a sfruttare i loro contributi per migliorare l’ambiente di lavoro. Il fatto che la formazione viene fatta durante le ore di pausa per non perdere la produttività è un esempio tipico del disrispetto delle persone… La formazione deve essere continua, sul luogo di lavoro, magari anche perdendo la produzione (e profitto…) inizialmente ma ottenendo una forza lavoro coesa che rema tutta verso un ideale, una visione di un futuro migliore. E la formazione deve insegnargli quale è questa visione, cosa si vuole ottenere da loro, e non tenerli all’oscuro dei fatti e mettendoli in competizione a cottimo come ai tempi di Taylor…
E’ ora di finire con questi consulenti che arrivano e promettono riduzioni di costi del 60-70% e applicano solo gli strumenti senza guardare in faccia le persone. Chi crea il valore e guida i profitti delle aziende sono gli operai che costruiscono i prodotti, e tutta l’azienda dovrebbe essere strutturata per rendere questa creazione del valore per il cliente più facile e più piacevole per loro.
Lean non è un modello per tagliare i costi, i costi più bassi sono solo una conseguenza della gestione dell’azienda. Non può essere imposto il taglio di costi “a tutti i costi”.
Invece l’azienda deve essere guidata con i giusti principi e filosofia, con i metodi che fanno crescere e partecipare le persone che vi lavorano per dare un valore superiore al cliente.
Una azienda lean, gestita bene, non ha problemi di sindacati, perché le persone sono contente di esserci e non si lamentano, collaborano tra di loro per il bene comune. Dall’articolo invece si capisce che questa gestione non esiste…
L’obiettivo di una organizzazione non deve essere di vincere per forza, ma di sviluppare la propria capacità di miglioramento continuo, adattandosi e soddisfacendo in maniera dinamica i requisiti dei clienti. E per portarci verso i stadi successivi nei quali ci avviciniamo allo stato ideale del flusso continuo e 100% del valore aggiunto.
E questa cosa non deve essere imposta dall’esterno, deve crescere lentamente all’interno, tra tutte le persone che lavorano. E’ una cultura dell’organizzazione che deve essere sviluppata negli anni e non portata e buttata lì da parte di consulenti in due mesi e poi arrangiatevi da soli…

Scusate per la mia rabbia, ma in questo caso credo che sia abbastanza dovuta…

Un esempio tipico di LAME thinking (lean as misguidedly executed) e non di LEAN thinking…

Io mi sono già esposto abbastanza, mi piacerebbe avere anche da voi qualche riflessione sull’argomento…