Ho trovato questo articolo presso il Quality Magazine, autore del quale è un personaggio già conosciuto sulle pagine del mio blog: l’autore del bestseller lean “Chasing The Rabbit” Steven J. Spear.
Allora, quale è la ricetta per sopravvivere nei mercati odierni? Secondo Spear, trattasi di un mix dell’innovazione e della responsabilizzazione delle persone… Vediamo alcuni estratti significativi dell’articolo:
Le organizzazioni devono innovare costantemente i prodotti e servizi che offrono ma anche i sistemi sui quali dipendono per consegnare questi prodotti e servizi. Se non lo fanno, vengono ricacciati indietro da chi lo fa…
Ma il cambiamento da solo non è sufficiente. Esso deve anche avvenire sempre più velocemente.
I clienti hanno accesso a sempre maggior numero di fornitori e la concorrenza tra di essi significa che le organizzazioni hanno un accesso meno privilegiato alle risorse umane, tecnologiche e materiali di cui hanno bisogno. Una qualsiasi idea, anche se brillante a dismisura, porterà l’organizzazione solo poco avanti e la manterrà in quella posizione solo fino a quando gli altri non arrivano e la sorpassano.
Le organizzazioni così capiscono che possono battere la concorrenza solo con un’accelerazione nella velocità con la quale aggiornano la loro comprensione del mercato, innovando ciò che stanno offrendo e alterando i modi in cui lo stanno offrendo.
Un organizzazione può pensare di assumere un piccolo numero di persone intelligenti, inventive, esperti, e a dargli tutto il tempo e risorse di cui hanno bisogno e lasciarli guidare l’organizzazione con un flusso infinito di ottime idee. Ma non è sufficiente. I prodotti, i servizi e i processi stanno diventando sempre più complessi e nessun “dream team” è in grado di avanzare TUTTE le idee necessarie nei tempi ammissibili e a un costo ragionevole.
Ma nel mondo competitivo di oggi, nessuna squadra di esperti stagionati deve essere considerata come eccellenza, con tutti gli altri che gli dicono “BRAVI” e si mettono a realizzare le loro idee. La concorrenza oggi deve essere uno sport di squadra dove nessuno può stare in panchina…
Questo sembra impossibilmente idealistico, ma in realtà è molto realistico e, anzì, assolutamente necessario. Le organizzazioni vincenti lo fanno e lo stanno facendo già da decenni. E’ difficile, ma non impossibile.
Prendiamo come esempio la Toyota: Toyota ha risentito la crisi molto prima degli altri rivali, aveva un margine molto superiore ad essi e sembra che stia recuperando più velocemente.
Quello che colpisce è l’investimento che Toyota e i suoi fornitori fanno nello sviluppo del loro personale – tutto il personale – per contribuire con la loro testa e non solo con i muscoli. E’ lavoro di ognuno non solo fare il proprio compito, ma anche di migliorare il processo con il quale quel lavoro viene fatto. Non si tratta di una spinta particolare o progetto speciale: è la pratica quotidiana, tutti i giorni, tutto il giorno, in tutti gli stabilimenti della Toyota. Non è stata assegnata una squadra speciale di esperti o consulenti: è responsabilità esplicita di ogni manager ad ogni livello.
Gli impiegati assunti per lavoro in prima linea, vengono prima formati di fare il lavoro standard con grande affidabilità. Poi gli viene insegnato – in maniera esplicita e rigorosa – come vedere i problemi che compromettono la sicurezza, qualità o tempo di esecuzione (produttività). Man mano che imparano a vedere i problemi, gli viene insegnato come andare a condurre l’analisi delle cause all’origine di stessi e poi come andare a costruire le contromisure, cambiamenti nella progettazione del lavoro o nell’equipaggiamento in modo che possano creare maggiore valore aggiunto con minore sforzo. Gli viene anche insegnato come condurre gli sperimenti in maniera corretta e come tirare le valide conclusioni dai risultati di questi test.
L’impegno dell’intera forza lavoro nel miglioramento continuo può essere raggiunto! Ma non può essere raggiunto con lo stesso stile di management che finora è fallito nel farlo. Il modo di gestire dell’organizzazione deve cambiare.
Un manager tradizionale ha come compito di risolvere i problemi personalmente quando occorrono. Ma dopo aver conosciuto il modo di gestire della Toyota, capisce che il vero successo si ottiene soltanto dopo aver insegnato al suo personale di diventare essi stessi ottimi problem solvers. Imparare a insegnare agli altri, ai manager di più basso livello, ad insegnare al loro personale su come risolvere i problemi – un altra competenza obbligatoria che deve essere imparata per diventare i manager di alto livello nella Toyota – era un moltiplicatore di talento e acceleratore di innovazione e crescita.
Anziché prendere un approccio negativo – tentando di tagliare i costi o dando in outsourcing i compiti che non si capisce bene come eseguire internamente – queste organizzazioni e le loro controparti non commerciali prendono l’approccio più possibilmente positivo: migliorando la propria abilità di migliorare.
L’unico vantaggio veramente durevole che una organizzazione può avere è la sua abilità di migliorare i prodotti e servizi a tutti i livelli dell’organizzazione, in tutti i processi con i quali essi vengono progettati, prodotti e consegnati. Il vantaggio che si ottiene esiste solo fino a quando l’organizzazione continua a migliorare, quindi la leadership può avere successo solo fino a quando riesce a incrementare la capacità di coloro che per essa lavorano di vedere e risolvere i problemi, migliorare, innovare e inventare ininterrottamente.
Mi sembra che non ci sia molto da aggiungere… Adesso avete la ricetta: APPLICATELA!
