Nella e-lettera di questo mese di James P. Womack (autore o coautore di più bestseller nel campo di lean thinking quali appunto “Lean Thinking“, “The Machine That Changed The World“, “Lean Solutions” e altri) si parla del concetto di Pareto Optimality e di rendere tutti un’unità (Making Everyone Whole).
Cosa è Pareto Optimality?
Chi era Vilfredo Pareto (1848-1923)? Era un ingegnere, economista e sociologo che ha inventato il principio di Pareto o cosiddetto “legge 80-20”: la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause. Questo principio è uno dei fondamenti delle tecniche di problem solving e della comprensione degli effetti economici nel mondo odierno e trova applicazione praticamente in qualsiasi attività nel mondo odierno (80% della ricchezza è in mano a 20% della popolazione; il 20% dei venditori fa l’80% delle vendite; il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l’80% delle non conformità totali; l’80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti; l’80% delle operazioni degli utenti sono dovute al 20% delle funzioni a disposizione di un applicativo; l’80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine ecc ecc).
Ma oltre al principio di sopra, è conosciuto anche per il principio della Pareto Optimality.
Pareto Optimality dice che un qualsiasi evento nella società dovrebbe essere giudicato in luce positiva quando nessuno ne viene danneggiato e alcuni individui e/o organizzazioni rilevano il miglioramento in funzione di esso.
Il concetto in pratica spiega che nelle organizzazioni (come anche nella valutazione della politica dei governi…), quando si raggiunge la Pareto Optimality, le parti vincenti trasferiscono (e non si tengono tutto per se stessi…) la parte dei loro guadagni per compensare i perdenti per mantenere in questo modo l’equilibrio globale del sistema nel suo complesso. In questo modo i potenziali perdenti sono molto meno propensi a resistere il cambiamento che gli viene proposto.
Applicando questo concetto alle organizzazioni, le implicazioni sono abbastanza ovvie. Quando in una organizzazione avvengono i cambiamenti, bisogna guardare l’intero flusso del valore e ciò che il cambiamento provoca per tutte le parti coinvolte. Sicuramente ci sarà qualcuno che ne beneficia maggiormente e qualcun altro che avrà qualche difficoltà maggiore con questo cambiamento. Per questo motivo bisogna applicare questo concetto laddove le persone vanno in difficoltà. Quindi quello che si potrebbe pensare all’inizio come “quelli non capiscono niente perché abbiamo migliorato la NOSTRA parte del processo e per loro non è cambiato niente ma hanno peggiorato”, quindi una gettata di colpe su alcune persone/reparti, si può trasformare in una analisi delle cause all’origine del problema che porta a capire che non sono le persone quelle che sono incapaci di gestirsi ma è qualche altro fattore, come ad esempio proprio il cambiamento nell’altro reparto, che gli ha reso il lavoro più difficile. E il problema vero era la mancanza di discussione riguardo al cambiamento tra i vari reparti coinvolti… E quindi la soluzione che si troverebbe a questo problema potrebbe essere di come i “vincenti” andranno a compensare i “perdenti” per rendere tutti equamente coinvolti e partecipi al cambiamento stesso.
La comprensione di questi effetti richiede uno sforzo maggiore da parte delle alte direzioni nelle organizzazioni ma è esattamente quella che è necessaria per sostenere i grandi miglioramenti nei processi delle organizzazioni.
Quindi se volete che la vostra organizzazione sia sempre in crescita, dovete considerarli in continuazione…
Per leggere la e-lettera in questione e per abbonarvi a quelle successive, basta che andate presso il sito di Lean Enterprise Institute (LEI) e nella apposita sezione di Knowledge Center.
