Womack e Jones nel 2007 hanno semplificato la definizione di lean thinking da cinque passi (definire il valore, identificare il flusso di valore, flusso continuo, se non possibile flusso allora sistema a trazione, ricerca della perfezione) a tre – Scopo, Processi, Persone.
Scopo: Lo scopo primario di una qualsiasi organizzazione e il primo passo in un qualsiasi processo lean è di specificare correttamente il valore che il cliente cerca per risolvere in maniera efficiente i suoi problemi e garantire in questo modo la prosperità dell’organizzazione stessa.
Processo: Una volta chiarito lo scopo, bisogna spostare la nostra attenzione sul processo (flusso di valore) che viene usato per raggiungere questo obiettivo. Generalmente questo è il risultato combinato di tre processi: sviluppo di prodotti e processi, esecuzione dall’ordine fino alla consegna e il supporto e assistenza al cliente sul prodotto attraverso tutta la sua vita utile. Questi processi primari sono resi possibili da molti processi secondari, di supporto, all’interno dell’organizzazione e anche a monte della stessa.
Il processo ideale è quello in cui ogni passo (azione) è:
- a valore aggiunto: significa che il cliente è pronto a pagare per questo passo in quanto crea valore e si lamenterebbe se questo passo fosse eliminato
- capace: significa che produce il risultato buono ogni volta
- disponibile: essere capace di operare ogni volta che ne abbiamo bisogno
- adeguato: ha la capacità di mantenere la produzione in un flusso continuo
- flessibile: permette un range di prodotti all’interno della famiglia che si muovono attraverso il processo senza magazzini intermedi e senza ritardi
In aggiunta, nel processo ideale i passi vengono collegati e gestiti con seguenti regole:
- flusso: in modo tale che il prodotto/servizio procede senza soste tra una lavorazione e quella successiva
- sistema a trazione (pull): l’attività a valle ottiene esattamente ciò di cui ha bisogno dall’attività a monte nel caso in cui il flusso continuo non è possibile
- livellamento: da un determinato punto detto pacemaker per equilibrare il carico di lavoro delle persone nel processo ma soddisfacendo sempre i bisogni del cliente
Persone: Dopo aver identificato i processi primari e di supporto di cui si ha bisogno per creare il valore aggiunto per il cliente, bisogna rendere qualcuno responsabile per ogni flusso di valore creato. Questo manager del flusso di valore deve allineare gli sforzi di tutti quelli che lavorano nel suo flusso per muoverlo in maniera costante verso il cliente e nello stesso migliorare continuamente le sue prestazioni dallo stato attuale ad uno stato futuro ancora migliore.
Per fare questo bisogna avere:
- un piano generale per l’impresa, spesso denominato piano strategico
- cicli di miglioramento frequenti per ogni processo, spesso effettuati attraverso l’analisi con metodo A3 che comprendono le mappe di flusso di valore
- lavoro standard e gestione standardizzata da parte di responsabili (capi squadra, capi reparto, dirigenti) per ogni passo in ogni processo
Questo articolo è la traduzione in italiano dal “Lean Lexicon” della Lean Enterprise Institute.
Aggiungerei una cosa: in questo articolo hanno parlato poco del lato umano del lean, della struttura dell’organizzazione, della volontà della direzione a cambiare e trasformare un impresa che, secondo me, sono il primo e fondamentale prerequisito per fare una trasformazione snella. L’imprenditore deve impegnarsi personalmente nel voler trasformare la propria impresa e deve essere lui per primo a dare con l’esempio personale che le cose vanno fatte in questo modo e nessun altro, definendo gli obiettivi mirati per garantire una prosperità a lungo termine, come ad esempio spiegato nell’articolo sullo stato ideale.
Avete qualche cosa da suggerire o aggiungere? Sono qui ad aspettarvi… 😉
