Uno dei Principi fondamentali di lean thinking è: Usare solo tecnologie affidabili e ben testate che servono le persone e i processi (dal The Toyota Way di Jeffrey K. Liker). Cosa vogliono dire e/o indicare queste parole?
Nelle organizzazioni tradizionali si lavora nei reparti specializzati con la produzione a lotti e nessun collegamento con reparti adiacenti, con conseguenti accumuli dell’inventario nel processo. Le macchine che sono presenti in questi reparti spesso sono molto efficienti (producono molti pezzi) e flessibili (riesono a produrre una varietà enorme di prodotti), meglio se più automatiche possibili, ma spesso anche di grandi dimensioni e con un tempo di setup da un prodotto all’altro abbastanza lungo. Un altro problema è che, essendo macchine complesse, sono spesso soggette ai piccoli difetti, problemi nel funzionamento che fanno stare ferma la macchina fino a quando non interviene una squadra specializzata a ripararla e farla ripartire. Questi fattori infuluenzano drasticamente l’efficienza complessiva della macchina. Ma siccome vengono fatti i grossi batch di produzione nessuno sembra preoccuparsi della questione del setup e siccome ci sono i magazzini WIP (work in progress) in mezzo che coprono i buchi di produzione quando la macchina è ferma, nessuno si preoccupa dell’efficienza complessiva della macchina stessa. Si misura solo la produttività della macchina (quanti pezzi ha fatto rispetto al piano). Nel gergo lean, queste macchine o attrezzature vengono chiamate “monumenti”.
Le organizzazioni lean invece hanno come obiettivo il flusso del prodotto ed eliminazione di tutti gli sprechi che nascono sul percorso che potrebbero disturbare il flusso. L’intero flusso è definito come un processo continuo e viene misurata la sua efficienza (ossia il tempo in cui il prodotto passa attraverso l’intero processo produttivo e non solo attraverso un singolo reparto). Le macchine in un processo lean sono solitamente di dimensioni piccole, facilmente trasportabili e dedicate alle singole operazioni. Ad esempio, un centro di lavoro complesso viene sostituito con più macchine piccole, semplici, poco costose, che effettuano solo le operazioni richieste per un determinato prodotto o una determinata famiglia di prodotto. Essendo macchine semplici, anche il setup delle stesse è molto semplice ed è fatto dalla persona che opera la macchina stessa, e lo stesso vale anche per la manutenzione. Anche la possibilità di rottura della macchina è piccola e facilmente riparabile perché la macchina non è complessa da capire. Inoltre sono dotate di dispositivi che prevengono gli errori nel prodotto (poka yoke – dispositivi che non permettono l’errore o avvisano l’operatore che è stato riscontrato un errore, chaku chaku – partenza con un pulsante ed espulsione automatica del pezzo). Le macchine fatte in questo modo vengono messe nelle celle produttive una accanto all’altra e il prodotto singolo fluisce da una all’altra con sequenza definita e seguendo il takt time dell’operazione. Questo concetto di utilizzo delle macchine semplici da operare è noto come “right sizing” (corretto dimensionamento, dimensionamento in funzione dei veri bisogni). Il basso costo di queste macchine rende l’operazione molto flessibile in funzione dei bisogni del cliente – si parte con una linea e poi si vede se il prodotto vende o no e si implementano facilmente altre linee produttive. Quindi niente monumenti ma dimensionamento ottimale del processo produttivo: una tecnologia affidabile che serve il processo e le persone.
Ma non finisce solo nel reparto produttivo il concetto delle tecnologie affidabili che servono persone e processi. Pensate ad esempio ai software gestionali. Vi faccio una domanda: Il software che usate è personalizzato per soddisfare i bisogni dei vostri processi (processi della VOSTRA organizzazione) oppure è stato acquistato ed implementato e l’organizzazione e i suoi processi si sono adattati ad esso? Penso che la risposta univoca in questo caso è la seconda: il software è prodotto da una casa di software (spesso grande) che ha un pacchetto standard che va più o meno bene per tutti e contiene tante funzioni ed opzioni per soddisfare qualsiasi esigenza. Ma perché allora non ha proprio quella opzione che MI permette di risparmiare il tempo e le risorse e MI semplifica il processo eliminando passi in eccesso inutili e senza valore? Bisogna prima capire quale è il flusso di lavoro ideale per i VOSTRI processi e poi costruire un software (dopo tanta gavetta manuale e parecchi cicli di miglioramento del processo manuale…) che segua il processo definito ed abbia la possibilità di essere facilmente modificato e flessibile nel caso il processo migliori. Lo stesso vale anche per i sistemi MRP, ERP e simili: sono sistemi che dovrebbero darvi in tempo reale la situazione dei vostri magazzini, aggiornare le distinte base, programmare la produzione e simili. Ma perché allora non fanno tutto questo lavoro in automatico senza l’aiuto e continuo monitoraggio da parte dell’ufficio programmazione? Nei sistemi lean la programmazione produttiva viene fatta direttamente nel reparto produttivo attraverso il sistema di trazione (pull) e cartellini kanban. Nient’altro. Sistema manuale, molto più efficace di qualsiasi sistema MRP o simili che esista. I sistemi MRP o simili vengono usati solo per una pianificazione a lungo termine e completamente eliminati dalla programmazione del reparto produttivo.
L’automazione in sé non è una soluzione: ci deve essere un sistema dove il prodotto fluisce per vedere gli effetti veri dell’automazione. L’automazione quindi deve essere allineata agli obiettivi dell’organizzazione e ai suoi processi e non buttata lì per caso. Inoltre bisogna sempre cercare la soluzione più semplice e non una soluzione complessa. Inizialmente la soluzione non deve essere perfetta ma deve avere la possibilità di essere modificata (flessibile) in funzione del miglioramento continuo quotidiano, risolvendo i piccoli problemi che esistono in qualsiasi processo. Le soluzioni trovate non devono avere risposte multiple (se faccio così allora è così, invece se faccio quest’altro, allora è così…) ma devono agire sulle origini del problema ed eliminare qualsiasi interferenza (leggi spreco) con il flusso nel processo. Quindi devono prima essere definiti i processi e poi adattarvi le tecnologie per migliorare la vita e le esigenze delle persone che vi lavorano.
Di questi argomenti si potrebbe parlare all’infinito in una organizzazione qualsiasi, ma io vi chiedo: Avete qualche domanda o chiarimento? Parliamone…
