Il Lean Enterprise Institute (LEI) ha pubblicato recentemente un bellissimo libro che parla della nascita del Toyota Production System (TPS), poi diffuso con termine lean manufacturing, raccontata da quelli che lo hanno creato con la propria esperienza: gli ingegneri e tecnici della Toyota.
Sul sito di LEI potete scaricare il primo capitolo del libro con un intervista a Taiichi Ohno che spiega con le proprie parole le motivazioni che hanno portato alla creazione degli strumenti e tecniche oggi diffuse come strumenti lean.
Le sue parole sono più che attuali anche nei tempi odierni della crisi economica in quanto spiegano come le organizzazioni devono comportarsi in tempi di crisi e quale deve essere il loro pensiero e cultura.
Vediamo un estratto di questa intervista in breve:
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- Lezioni da Toyoda Boshoku: abbiamo imparato molto confrontando i sistemi produttivi usati dalle altre organizzazioni. Particolarmente importante era il concetto di assicurarsi di fornire sempre ai processi successivi un lavoro di alta qualità, che è la base di TQC (total quality control). Inoltre abbiamo imparato che non dobbiamo fidarci esclusivamente degli operai superesperti ma di costruire processi e lavorazioni che possono essere usate da tutti con un minimo di formazione – la standardizzazione. La Toyota è basata su due pilastri: Jidoka di Sakichi Toyoda (lavoro con difetti non è per noi…) e Just in Time di Kiichiro Toyoda.
- Produzione nei tempi di guerra: abbiamo imparato a trasformare la produzione di macchine in produzione di parti dei motori militari, imparando così ad essere flessibili al massimo.
- Crescita di produttività del dopoguerra: Tante persone pensavano che dovevamo dare in outsourcing particolari a basso volume e fare i prodotti ad alto volume internamente. Io argomentavo esattamente l’opposto: dobbiamo fare i prodotti a basso volume internamente e comprare i particolari ad alto volume da fornitori esterni. Questo significherebbe alto prezzo unitario interno che ci avrebbe spinto a migliorare continuamente per cercare la riduzione dei costi. Nel dopoguerra Kiichiro Toyoda ci ha chiamati di aumentare la produttività, di 10x inferiore rispetto a quella presso la GM, ed era quindi troppo grande da poter essere assegnata solo alle differenza nelle attrezzature produttive. Io potevo vedere che un diverso modo di gestire la produzione era un fattore molto maggiore di quello delle attrezzature usate. Quindi ho iniziato a livellare la produzione, standardizzare i lavori e ottimizzare i layout produttivi.
- Restrizioni produttive che precipitano nella crisi finanziaria: Aumento dell’efficienza a tutti i costi erano le parole d’ordine nei primi anni del dopoguerra. Ma l’aumento della produttività conseguente ha provocato un numero enorme di veicoli non venduti e portato l’azienda sull’orlo del collasso. E non era la prima volta che succedeva che l’azienda aveva grossi problemi quando si è creata l’eccesso dell’inventario. La lezione imparata era che l’aumento della produttività non era una soluzione! Imitare la produzione di massa americana sarebbe stato fatale in Giappone. Io sostenevo l’idea di creare una produzione bilanciata nei processi front-end mentre si supervisiona l’assemblaggio finale. Abbiamo aumentato la produttività modificando le procedure di lavoro per permettere l’operazione su ogni signola macchina da un operatore singolo. Abbiamo avuto conflitti con gli operai artigiani vecchi ma dato l’alto turnover in quei tempi, siamo comunque riusciti a ridurre la forza lavoro abbastanza agevolmente.
- Lavoro standardizzato: Il mio primo passo quando sono diventato il capo produzione era l’introduzione di lavoro standardizzato per ogni lavoro, mettendolo sui pannelli nel posto di lavoro. Ho spiegato agli operai che non guadagnavano il loro stipendio se non modificavano e miglioravano il lavoro standard almeno una volta al mese. L’idea era di rendere le persone responsabili per fare il miglioramento continuo nelle procedure lavorative e di includere i miglioramenti nel lavoro standard. Il lavoro standard è il fondamento per il kaizen: bisogna definire uno standard qualsiasi, anche se brutto, poi si attaccano le inefficienze, una ad una, per migliorare lo standard. Provando qualcosa immediatamente, anche se è imperfetto, è sempre meglio che lasciare le cose come sono cercando una soluzione ideale… Per quanto riguarda il ritmo di lavoro, lo definiamo in modo tale che un operaio medio riesce a sostenerlo per l’intera giornata, senza sforzo (e non il Taylorismo…). I principianti devono migliorare gradualmente fino a raggiungere il ritmo standard, accompagnati da operai più esperti.
- Livellamento: Il bisogno di livellare la produzione era molto pressante in quanto i fornitori ci davano il materiale per il mese 10 giorni prima della fine in grossi lotti e poi dovevamo sempre tenere il triplo di manodopera necessaria per costruire le macchine in questi 10 giorni. Non sapevamo mai fino all’ultimo momento quando saremmo stati in condizioni di mettere assieme i camion che producevamo. Avevamo un bisogno disperato di trovare un modo per avere sempre i pezzi necessari in mano, nella quantità necessaria. Ma in quel momento non eravamo in posizione di poter fare i cambiamenti necessari. Ma dopo siamo riusciti a livellare abbastanza bene la produzione entro il 1950.
- Il flusso produttivo e lavoratori polifunzionali: Toyota ha sviluppato le attrezzature in linea con il flusso lavorativo che facevano parti grosse, quali il motore. Ma aveva ancora i reparti produttivi per particolari piccoli, che producevano in grandi lotti e non iniziavano a produrre fino a quando un grande lotto della lavorazione precedente non era arrivato. Questo risultava in accumulo di inventario work-in-progress tra i vari processi. Io ho lavorato per 2 anni per mettere le macchine in funzione del flusso lavorativo. Questo significava aumentare il numero delle macchine, diminuendo la capacità per ogni macchina, ma non mi preoccupavo di questo fattore. Il numero di operai non era aumentato come il numero di macchine. Ho minimizzato questo formando le persone a lavorare su diverse macchine, rendendo così possibile lo spostamento degli operai nei processi che avevano bisogno. Abbiamo accettato di avere le macchine ferme ma usare le risorse umane pienamente.
- Miglioramenti produttivi e guerra coreana: Abbiamo dovuto incrementare la produttività ma non avevamo la possibilità economica di investire in attrezzature produttive. E non potevamo aumentare il personale. Abbiamo aumentato la produzione senza aumentare il personale. Nel 1955 la nostra produttività era 10x superiore di quella di 10 anni prima. Ho visitato GM e Ford ed ho visto che la Toyota aveva una produttività superiore: per la prima volta ho capito che la loro produttività è rimasta ferma dagli anni 30. In Toyota invece si portava avanti lo spirito originale di Henry Ford, quello del flusso produttivo. Nella crisi finanziaria in Giappone in 1957 la Toyota riduceva la produzione in accordo con la diminuzione della domanda, producendo solo quello che era venduto, in quantità venduta, al momento della vendita. Le persone si ricordavano ancora del pericolo corso nel 1950 quando si rischiava la bancarotta e questo atteggiamento è diventato la loro seconda natura. Avevamo bisognbo di fare una varietà di prodotti in basse quantità, tutti soggetti alle grosse fluttuazioni di mercato. Questo ovviamente aumentava i costi ed eravamo sempre in lotta continua per trovare i modi per limitare questa tendenza.
- Kanban: Abbiamo iniziato a usare kanban dopo il 1955 nel nostro stabilimento e una volta che funzionava lo abbiamo trasferito ai fornitori. Ho detto alle persone che il kanban è come il denaro: chiunque preleva le parti senza depositare il kanban è come un ladro. Ad alcune persone piaceva fare le cose prima ed accumulare il materiale, per poter andare ad aiutare gli altri che non avevano il loro stesso ritmo. Ho avvisato le persone che questo è un atteggiamento sbagliato. Gli ho detto di farsi una passeggiata se erano avanti con il loro lavoro. Era meglio se si giravano i pollici anziché sovrapprodurre. Un altra cosa che ho implementato era il luogo di deposito fisso in funzione delle dimensioni degli imballi in modo tale da prevenire e vietare il deposito di materiale extra di quello strettamente necessario. Il kanban ha automatizzato il controllo di produzione: le persone in produzione emettono ordini automaticamente, non hanno bisogno di scrivere nessuna nota speciale per ordinare il materiale o trovare i modi per gestirlo. Il kanban non ha bisogno di computer. Esempio: avete bisogno di cambiare il piano produttivo. Lavorando su computer avete bisogno di tempo per cambiare il piano ed emettere gli ordini e poi divulgarli nel posto di lavoro. Con il kanban non c’è bisogno di questi aggiustamenti: basta ritirare il numero di kanban in circolazione e quando questi iniziano ad arrivare in quantità inferiore rispetto al solito, le persone capiscono da sole che la domanda è diminuita. E tenendo la produzione livellata, i cambiamenti si possono vedere già dal giorno successivo. Abbiamo adottato kanban per diminuire il giro di carta e “casino” amministrativo nella produzione. Poi è stato diffuso in tutti gli stabilimenti della Toyota. Più il processo sembrava adatto per essere fatta la produzione a lotti, più insistevo nell’utilizzo del kanban e prodotti singoli o più piccoli in flusso continuo (concetti di SMED). Abbiamo minimizzato il rischio inventario lavorando i materiali grezzi strettamente sulle basi di just-in-time. Kanban evidenziava problemi al momento in cui accadevano e promuoveva il miglioramento continuo. Alcuni fornitori ci hanno addirittura detto di non usarlo più, durante la crisi dell’olio. Ma gli abbiamo spiegato che l’adozione dello stesso è nata proprio durante la crisi… E abbiamo costruito relazioni con i fornitori che ci hanno permesso di farlo funzionare.
- Controllo qualità: L’essenza del controllo qualità è di fare ciò che sarà venduto. Se la qualità è scarsa, il prodotto non sarà venduto. Abbiamo insegnato alle persone di pensare delle operazioni successive come dei clienti e di controllare attentamente il loro lavoro nel loro processo per evitare difetti in processi a valle. Inoltre gli abbiamo insegnato a distinguere tra le soluzioni veloci e soluzioni definitive. Soluzioni veloci non scoprono le cause all’origine del problema e sono solo inviti ai problemi maggiori più avanti. Dovevamo capire e analizzare i problemi attentamente e trovare le soluzioni che avrebbero risolto completamente il loro accadimento futuro. Il controllo qualità, per essere efficiente, deve includere le misure per richiamare l’attenzione delle persone ai problemi che succedono. I team leader devono dare esempio, gli altri seguiranno!
- Jidoka: Il sistema di fermare la linea (andon) è stato applicato verso la fine degli anni 60. L’approccio americano era di far correre la linea ad ogni costo. Ma se la vostra linea avanza come risultato di kaizen, questo è ottimo. Ma questo non deve essere fine a se stesso. Se un lavoratore è stanco, deve fermare la linea: questo rende visibile il problema e questo può essere risolto, ad esempio trovando una postura migliore o migliorando la rotazione tra i posti di lavoro.
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Parole sante di una mente geniale…
