Lo sapete chi è Alexander Hamilton Church? Vediamo cosa ci dice Wikipedia (tradotto dalla lingua inglese):
Alexander Hamilton Church (1866-1936) era un ingegnere ed autore inglese per gli argomenti di efficienza produttiva. E’ diventato famoso come uno dei pionieri nella riduzione dei fattori commerciali nelle fabbriche su basi scientifiche, lavoro in cui viene associato a J. Slater Lewis. Le sue scritture includono:
- Production Factors in Cost Accounting and Works Management (1910)
- The Proper Distribution of Expense Burden (1908; seconda edizione, 1913)
- Science and Practice of Management (1914)
Per la verità, la Wikipedia non ci dice molto… Ma esiste un libro, Lean Cost Management di James R. Huntzinger, nel quale vengono spiegati tutti i meriti di questo ingegnere nel dare le fondamenta all’odierno lean accounting, ossia la contabilità lean.
In pratica, cosa ha fatto questo emerito personaggio? Ha riconosciuto i limiti della contabilità tradizionale dove i costi operativi vengono assegnati come una percentuale fissa sui costi del prodotto solo come una funzione finanziaria e senza corrispondere alla realtà fisica della produzione.
Spieghiamo un pò di storia: I metodi tradizionali di gestione costi sono stati sviluppati nella seconda metà del XIX secolo. Questo è il periodo anteriore alla Rivoluzione Industriale e in quel periodo le aziende al massimo avevano uno o due prodotti distinti da gestire e vendere. La gestione dei costi era abbastanza semplice e descriveva ciò che succedeva nel reparto produttivo. Con l’avvento della Rivoluzione Industriale agli inizi del XX secolo, le aziende hanno iniziato a produrre diversi prodotti e famiglie di prodotti al loro interno. Le pratiche di gestione dei costi sviluppate sono state elaborate da parte degli ingegneri (es. Frederick Taylor…) che ponevano attenzione sul problema di come assegnare i costi fissi nella produzione. E non avevano nessun interesse specifico nella contabilità in sé. Da quando sono stati sviluppati i sistemi con prodotti multipli, lo spirito e la conoscenza della progettazione dei sistemi contabili sviluppati in precedenza, sono scomparsi. Si è cominciato a gestire le aziende “con i numeri” e non andando a vedere cosa succede realmente nelle produzioni (suona familiare…?). Si è persa la conoscenza della produzione e come general manager venivano scelte le persone che erano brave a “capire i numeri” e prendere le decisioni basandosi su di essi e non quelle che erano brave a vedere la loro produzione e gestire gli sprechi e costi reali, fisici in essa. L’assunzione fatta in quei tempi (ed ancora oggi utilizzata…) era che i costi operativi vanno assegnati in una quantità fissa, proporzionale alla manodopera utilizzata per fare il prodotto, senza vedere il significato reale e fisico delle operazioni e dei costi che venivano creati nella produzione.
Qui entra in scena il nostro A.H. Church che si accorge di questi errori e già più di 90 anni fa avverte il mondo industriale di questi errori nella contabilità che possono portare a degli errori drammatici nelle decisioni prese da parte delle aziende (pensate l’attualità odierna con la crisi economica, in gran parte dovuta alla gestione dei numeri/investimenti da parte delle banche senza capire la realtà…).
Lui introduce un metodo detto di “fattori produttivi” dove spiega (quello che dopo diventerà il flusso produttivo, le celle produttive) come assegnare i costi a famiglie produttive e/o gruppi di macchine produttive che producono un determinato tipo di prodotto in maniera precisa e senza ricorrere ai fattori finanziari comunemente utilizzati. Lui destina tutti i costi alla realtà produttiva e fisica del reparto, eliminando gran parte dei costi indiretti presenti nei calcoli finanziari…
Le sue idee erano un secolo (o anche più…) avanti ai suoi tempi. Il suo metodo non può essere applicato alle aziende tradizionali di produzione di massa in quanto non esistono in queste aziende flussi dedicati a famiglie di prodotti, ma “calza a pennello” per le aziende lean dove questa suddivisione è il fondamento del loro modo di lavorare.
Vediamo alcune delle sue frasi più famose:
- Questo sistema richiede che il materiale resti nelle condizioni grezze o parzialmente finite per un tempo più breve possibile, evitando di bloccare il capitale, lo spazio, e moltiplicando il numero di considerazioni riguardanti l’attenzione dei supervisori – la condizione migliore da questo punto di vista sarebbe un flusso continuo, liscio, di materiali che passano attraverso lo stabilimento nelle mani del cliente. (principio del flusso, 90 anni prima di Womack e Jones in Machine That Changed The World e Lean Thinking…)
- Quale è il problema maggiore di questa contabilità finanziaria? La creazione delle economie di scala, più precisamente: costi unitari che diminuiscono quando la velocità e volume del prodotto aumentano. Sembra un concetto abbastanza intuitivo e logico, giusto? Ma questo concetto previene il flusso in quanto applicato alle singole operazioni/reparti/macchine dove ognuno deve produrre il massimo che può, senza preoccuparsi del bisogno del cliente immediatamente dopo di lui o cliente finale.
- Il fatto di completamento di una fase o processo dovrebbe essere in sé il segnale per il trasferimento del materiale alla prossima macchina o centro produttivo. (principio di kanban…)
- La massima efficienza riguardo al flusso viene raggiunta quando ogni macchina nello stabilimento viene impegnata nel produrre un solo componente del prodotto, così che l’output delle varie macchine sia così proporzionato che tutti i componenti che girano nel reparto vengono assemblati il più velocemente possibile; altrettanto la fornitura delle materie prime è fatta in modo tale che il magazzino non sia superiore di quanto assolutamente necessario per prevenire le mancanze che interromperebbero il flusso produttivo. (principio di flusso di un singolo pezzo…)
- Un altra causa dei problemi è che il sistema dei costi può essere approcciato in due maniere diverse: quella del contabile commerciale che pensa in termini dei libri contabili, e quella del personale operativo che pensa in termini di ore, uomini e materiali. Il contabile pensa ai dettagli come un male necessario, mentre il personale operativo sa che il dettaglio è la linfa vitale del sistema dei costi, se viene consegnato al tempo giusto al posto giusto.
- Applicando una percentuale uguale per tutti i prodotti produrrà un numero divertente e insignificante che non avrà nessun collegamento con i fatti, e non avrà neanche un errore costante.
- Ciò che devono fare i costi è di rappresentare i fatti e nient’altro che fatti.
- Se il metodo di assegnazioni è applicato in una produzione dove in produzione ci sono insieme macchine piccole e grandi, manodopera pagata di più e di meno, prodotti piccoli e grandi, allora il risultato non è più affidabile.
Inoltre sottolineava il fatto che la contabilità finanziaria comunque deve esserci, ma che deve essere limitata alla gestione dei rapporti esterni dell’organizzazione per quanto riguarda i suoi obblighi di legge e finanza. Invece la contabilità interna produttiva deve essere quella usata per prendere le decisioni importanti riguardanti la profittabilità dei prodotti, famiglie di prodotti o decisioni sugli investimenti. La contabilità esterna deve essere solo un riassunto (perdite-profitti) delle varie linee di prodotto interne, fatto per soddisfare gli obblighi esterni finanziari dell’organizzazione.
Questo articolo è un omaggio e ringraziamento ad uno dei più grandi pensatori del lean thinking, quasi un secolo prima che il termine lean thinking sia stato inventato! Per questo lo definisco nel titolo come il padre e precursore dell’odierno lean accounting.
I vostri commenti, chiarimenti e aggiunte sono molto graditi…