Lean e Giustizia: fascicoli spariti in Procura di Bologna

Leggendo oggi le notizie del Corriere della Sera ho notato un articolo molto interessante di cui volevo discutere un pò: Bologna e i fascicoli spariti – Saltano 2321 processi.

L’articolo parla di un caso successo nella Procura di Bologna dimenticati in un armadietto della cancelleria, andati in prescrizione. A parte la gravità della situazione perché tanti criminali non avranno mai la punizione che si meritano (ma in Italia siamo abituati spesso anche al peggio, purtroppo…), volevo parlare del processo di gestione di questi fascicoli in termini lean.

Nell’articolo si leggono le seguenti cose:

• La difficoltà della magistratura a fronteggiare carichi di lavoro crescenti. Oppure, una certa incuria da parte dei titolari di quei procedimenti e dei loro superiori che non può essere spiegata soltanto con le carenze di personale amministrativo e di mezzi. Dipende da come la si guarda.
• In termini di «fatturato», è più di un decimo delle notizie di reato che si accumulano in un anno. Ogni dieci procedimenti, ne è andato perso uno.
• Adesso, moltiplicare 2.321 per il lavoro degli investigatori, i soldi spesi per perizie e intercettazioni. Tutto evaporato, tutto inutile, perché nessuno ha sentito il bisogno di prendere in mano quei fascicoli pronti per il processo.
• La Procura accusa il Tribunale di lavorare a rilento, addirittura ignorando le richieste sempre più pressanti di fissazione dei processi. Addirittura quantifica il numero dei procedimenti per i quali ha chiuso le indagini e predisposto al citazione a giudizio, senza che venisse mai fissata l’udienza.
• 2.321 fascicoli per i quali i processi sono stati fissati, ma nessuno che in Procura abbia messo la firma per farli partire.
• L’incombenza spetta all’ufficio notifiche, ovvero alla cancelleria. La spiegazione della responsabile è disarmante. Non ce la facciamo, dice, a tenere questi ritmi di lavoro. E quindi ci siamo tenuti i fascicoli nell’armadio.
• Per quale ragione si è scelto di delegare la gestione delle notifiche dei procedimenti «ordinari» alla cancelleria? Possibile che nessun magistrato abbia mai chiesto conto della sorte dei suoi fascicoli? E infine, perché da parte dei vertici della procura non è stato fatto alcun controllo?

Guardiamo un pò la situazione dal punto di vista del lean thinking (e senza cercare di accusare le persone, vediamo le falle nelle procedure, nel sistema…):

• Quale è la procedura standard per gestire i fascicoli? Sicuramente, visto ciò che è successo, non esiste una procedura standard nè per la gestione dei fascicoli né per il controllo da parte dei Magistrati delle loro pratiche. In uno stato come il nostro, non è una cosa accettabile… Anche se esiste una procedura, questa non definisce in maniera appropriata le responsabilità della gestione dei documenti e i passaggi di consegna nella gestione. Inoltre non definisce i controlli per verificare che le pratiche sono andate avanti e non si sono fermate in qualche punto… Quindi come prima cosa, per prevenire la stessa cosa in futuro, bisogna definire la procedura standard di gestione dove tutti sanno cosa devono fare e come e quando devono farlo e di chi è la responsabilità per i vari passaggi.
• Il problema è la mancanza di tempo per tenere determinati ritmi di lavoro? Non è mai questo il problema e non può essere usato come la scusa per un errore così grave. Il problema è organizzativo: Quante pratiche vengono elaborate in un anno (domanda del cliente nel mondo manifatturiero…)? Quante sono le persone che lavorano sull’elaborazione delle pratiche? Quanto è il tempo complessivo di lavoro di tutte le persone che lavorano sulle pratiche? Calcolate il takt time=tempo complessivo/domanda e poi standardizzate questo tempo come un battito cardiaco della vostra gestione, entro il quale elaborare ogni singola pratica. Sicuramente le pratiche non arrivano tutte insieme: basta elaborarle nel momento in cui arrivano o al massimo entro qualche giorno dall’arrivo. Non sicuramente mesi, o anni… Voi direte: le pratiche hanno tempi diversi di elaborazione. Nessun problema: ci sono pratiche che si elaborano in poco tempo e quelle che si elaborano in un tempo più lungo. Basta allora metterle in appropriata categoria/famiglia – tempi lunghi e tempi corti e fare lo stesso ragionamento di prima: calcolare il takt time per le due famiglie e distribuirle alle persone che lavorano solo su una determinata famiglia. Un altra domanda possibile: abbiamo gli arretrati di anni di inefficienza, cosa facciamo con quelli? Ci possono essere varie soluzioni per questo: una ad esempio è di lavorare, tutte le persone, sulle pratiche nuove per, diciamo, 6 ore al giorno e sugli arretrati per 2 ore al giorno, fino a quando le pratiche vecchie non si esauriscono, poi lavorare solo sulle pratiche nuove una volta che si prende il ritmo e non ci sono più arretrati. Altre soluzioni possono essere di prendere, se possibile, del personale aggiuntivo temporaneo che potrebbe dare una mano nell’elaborazione delle pratiche, fino a quando non passa l’emergenza.

Quindi, anche se si tratta di un caso così grave, bisogna capire quale è la causa all’origine del problema e cercare di risolverla. Bisogna poi costruire uno standard che previene il ripetersi della stessa causa. Lo standard così definito rappresenta il valore di un processo e questo valore aggiunto deve essere curato e preservato. Se in futuro si trovano soluzioni migliori, si parte sempre dalla definizione del valore dello standard precedente e si fanno modifiche che possono aumentare l’efficienza del processo complessivo, dalla presa in consegna dei documenti fino a quando viene emessa una sentenza ai danni dei criminali che se la meritano. Questo è il fondamento di lean thinking: il miglioramento continuo. E come vedete, non è applicabile solo all’industria, ma a tutte le attività lavorative, a tutti i livelli.

Avete qualcosa da aggiungere? Le vostre idee e commenti sono graditi…