La nostra economia è in una delle crisi più grandi degli ultimi decenni. Gli imprenditori, i manager e tutti quelli che lavorano la sentono e cercano di superarla nei modi più disparati possibili, ricorrendo a riduzioni di orario di lavoro, casse integrazioni ed anche licenziamenti.
Come può aiutare il lean thinking ad aiutarci a superare la crisi? Guardiamo alla storia del lean thinking: come sono state superate le crisi in passato e che lezioni ci hanno insegnato:
Nel 1950 l’economia giapponese ha affrontato probabilmente una delle crisi peggiori delle quali anche la allora piccola Toyota era vittima. Il Presidente di allora (un tale Kiichiro Toyoda…) si è ritirato dalla sua carica insieme a qualche migliaio di lavoratori ai quali aveva chiesto di dimettersi per salvare la sua azienda. Ed ha promesso: “Da questo momento in poi la nostra azienda non dovrà mai più licenziare altri lavoratori a tempo pieno.” Da quel momento sono passati quasi 70 anni e non è mai stato licenziato nessun lavoratore a tempo pieno in Toyota. Come hanno fatto?
Hanno iniziato a creare un nuovo modo di lavorare detto Toyota Production System (TPS) che poi è diventato fondamento per il cosiddetto lean thinking. In cosa consisteva questo metodo: minimizzare il tempo dall’ordine alla consegna (per liberare le scarse risorse in denaro), rimuovere gli sprechi da ogni attività in ogni processo (per ridurre i costi e migliorare la qualità), agire oggi (perché il domani non era garantito…). Tutto ciò ricorrendo ad un fattore critico: disciplina rigorosa nel seguire processo scientifico del PDCA. Hanno agito sì velocemente ma non hanno dimenticato di prendersi tempo per esaminare lo stato attuale, fare ipotesi sul futuro in termini molto chiari, condurre sperimenti rigorosi, misurare i risultati e riflettere sugli stessi attraverso tutta l’organizzazione, difondendoli a tutti.
Adesso, 70 anni dopo, sono il produttore più grande del mondo delle automobili ed il loro metodo è riconosciuto da tutti come quello migliore esistente (anche se anche loro sono in crisi in questo momento ma non chiedono soldi a nessuno in quanto ne hanno abbastanza per sopravvivere ancora a lungo, e nessuno dei lavoratori a tempo pieno è stato licenziato in nessun loro stabilimento nel mondo…).
Ed hanno fatto tutti questi passi nel bel mezzo di una battaglia per la sopravvivenza! Vuol dire che non ci possono essere scuse anche nella crisi odierna in quanto l’approccio scientifico funziona sempre ed è anzì molto più utile quanto più si è profondi nella crisi.
La crisi come affrontata spesso dai nostri manager invece ci porta a cercare di risolvere i problemi lontano dalla fonte, dietro una scrivania, a cercare di risolvere problemi senza capire le vere cause (che spesso sono gli sprechi in tutte le attività delle aziende…). Inoltre questo comportamento crea distanza comunicativa tra i reparti ed il management, fa partire le voci di corridoio e comportamenti che non aggiungono nessun valore per l’azienda, rovinando ancora di più la sua cultura. Proprio per questo è necessario che i manager stiano sempre più vicini alla fonte (nel gemba…), agli operai, e a discutere con loro i problemi e cercare le soluzioni che ridurrano gli sprechi, miglioreranno e garantiranno un futuro alla loro organizzazione. Bisogna sfruttare il maggior capitale che ogni organizzazione ha – la mente umana, per risolvere i problemi ed uscire dalla crisi più forti che mai. Anche i miglioramenti più piccoli e insignificativi all’apparenza, sommati, portano ad un miglioramento globale che può salvare la vita a molte organizzazioni… Anziché guardare di portare il vostro know-how fuori (outsourcing) bisogna pensare di fare le cose più efficientemente all’interno (in-sourcing)…
I tempi di crisi permettono alle organizzazioni di affrontare tanti “pensieri storici” nel loro interno, quelli che “non si possono cambiare perché abbiamo sempre fatto così…”, che solo aggiungevano spreco alle stesse. Bisogna affrontare questi credi in maniera costruttiva e rompere le barriere esistenti: questo è il lean thinking.
Questo post nasce, oltre che il mio personale pensiero, anche come riflessione su e-lettera di James Womack del Lean Enterprise Institute (lean.org – bisogna registrarsi per leggere le sue e-lettere) ed un articolo sul blog di DailyKaizen di Lee Fried ed altri.
Voi cosa ne pensate? Mi piacerebbe avere i vostri commenti e osservazioni…
