Sul blog della Bocconi l’altro giorno ho trovato l’articolo che parla del ROI di un progetto lean. Ma i guadagni di una iniziativa lean possono o devono essere misurati con il fattore finanziario come il ROI?
Riporto qui l’articolo, scritto da Raffaele Secchi:
Durante le mie lezioni sulla Lean sono solito affermare che è davvero difficile poter dimostrare a priori il ritorno economico di un progetto Lean. Anzi, provocatoriamente sostengo che chi pretende di determinare un ROI per poter così supportare in modo “oggettivo” il processo decisionale relativo all’avvio del progetto non ha capito la complessità dell’approccio Lean.
Molti partecipanti “insorgono” di fronte a questa impertinente affermazione, perché sostengono che tutte le decisioni, a maggior ragione se di questa rilevanza, non possono non aver un riscontro dei ritorni attesi. Ma quando chiedo di farmi esempi di valutazione di un ROI di un progetto Lean, non ottengo purtroppo alcuna risposta.
La mia posizione è volutamente provocatoria, ma nasconde un fondo di verità. Credo, infatti, che sia difficile poter valorizzare tutti gli impegni di risorse e tutti i benefici perseguibili. Alcuni esempi? Il tempo dedicato dalle persone ai vari livelli dell’organizzazione durante l’implementazione della Lean (che può durare anche alcuni anni), la trasformazione (in termini di mentalità, competenze, capacità di problem solving) delle stesse persone negli anni, il costo dei cambiamenti nel lay-out che inevitabilmente la logica del flusso porta a effettuare, il costo del mantenimento dei sistemi di visual management. Ciò non significa che non si deve provare a quantificare gli economics di un progetto Lean, ma che occorre forse mettere a punto adeguate metodologie e prassi.
Apro quindi un tema di confronto: avete misurato in qualche forma il ritorno del progetto Lean? Se sì, in quali modi?
Ho fatto il mio commento in questi termini:
Il lean thinking non è puramente l’applicazione degli strumenti finanziari all’impresa per trovare il ritorno economico, il lean thinking rappresenta un cambiamento culturale dell’impresa che difficilmente può essere espresso attraverso un calcolo di ROI…
Alcuni fattori e cambiamenti fisici potrebbero essere rappresentati in quell’ottica ma quello che conta veramente è il modo di pensare delle persone, di vedere il flusso, di vedere la situazione attuale, di vedere il valore in tutte le attività giornaliere. E il saper vedere difficilmente può essere espresso attraverso fattori finanziari e ROI. Si tratta dell’esperienza personale e formazione fatta alle persone che imparano ad osservare la loro realtà, ad ascoltare il loro cliente, e poi ad applicare gli strumenti di conseguenza, per aumentare la soddisfazione sia interna che del cliente esterno.
Raccomando la lettura del libro “Lean Cost Management” di J. Hunziker che parla di come vengono gestiti i costi all’interno dell’organizzazione e dell’assurdo dell’utilizzo di fattori puramente finanziari per la gestione dell’impresa.
Ma qui voglio aggiungere qualche altra parola. Quale è l’obiettivo di una trasformazione o di un progetto lean? L’obiettivo è quello di portare il processo verso uno stato ideale, rappresentato da meno difetti, con produzione fatta su domanda, immediatamente, un pezzo alla volta, senza sprechi e in maniera sicura (fisicamente, emozionalmente e professionalmente. I fattori che dovrebbero venir misurati sono quindi fattori fisici, facilmente osservabili e comprensibili da tutti e non fattori finanziari dei quali la conoscenza può essere delegata solo ad alcune persone altamente specializzate e specificatamente istruite. Perché se non vengono coinvolte le persone in un progetto con i fattori e misurazioni a loro comprensibili, il progetto non avrà successo. Il lean dovrebbe servire proprio per questo: coinvolgimento delle persone che capiscono dove l’azienda deve andare e come dovrebbe andarci. Chi pensa di cambiare la cultura dell’azienda calcolando il ROI non ha capito l’essenza del lean: la crescita delle persone e della loro capacità di risolvere i problemi che giornalmente gli si presentano davanti.
Chi usa ROI resterà sempre indietro e penserà di essere tanto bravo perché fa UN progetto che porta ad un ritorno enorme (diciamo 100% di aumento di produttività), mentre chi ragiona nell’altro modo, coinvolgendo le persone farà, ad esempio, 30 progetti distribuiti tra tutte le persone che porteranno ciascuno ad un aumento, ad esempio, di 5% della produttività. E in più le persone imparano i metodi per risolvere i problemi e saranno capaci di ragionare in maniera corretta sempre nel futuro. Mentre dall’altra parte solo chi calcola il ROI e pochi altri capiscono il guadagno ottenuto dal progetto.
Alla fine chi ci guadagna di più, in tutti i sensi?
